求企业人力资源管理案例_生活广记

公司自从2002年7月份开始实行目标管理，当时属于是试行阶段，后来人力资源部由于人员的不断的变动，这种试行也就成了不成文的规定执行至今，到现在运行了将近一年的时间了。应该说执行的过程并不是很顺利，每个月目标管理卡的填写或制作似乎成了各个部门经理的任务或者说是累赘，总感觉占了他们大部分的时间或者说是浪费了他们的许多的时间。每个月都是由办公室督促大家写目标管理卡。除此之外就是一些部门，例如财务部门的工作每个月的常规项目占据所有工作的90%，目标管理卡的内容重复性特别的大；另外一些行政部门的工作临时性的特别的多，每一个月之前很难确定他们的目标管理卡……
A公司的目标管理按如下几个步骤执行：
一、目标的制定
1、总目标的确定
前一财年末公司总经理在职工大会上作总结报告是向全体职工讲明下一财年的大体的工作目标。财年初的部门经理会议上总经理和副总经理、各部门经理讨论协商确定该财年的目标。
2、部门目标的制定
每个部门在前一个月的25日之前确定出下一个月的工作目标，并以目标管理卡的形式报告给总经理，总经理办公室留存一份，本部门留存一份。目标分别为各个工作的权重以及完成的质量与效率，由权重、质量和效率共同来决定。最后由总经理审批，经批阅以后方可作为部门的工作最后得分。
【求企业人力资源管理案例】
3、目标的分解
各个部门的目标确定以后，由部门经理根据部门内部的具体的岗位职责以及内部分工协作情况进行分配。
二、目标的实施
目标的实施过程主要采用监督、督促并协调的方式，每个月月中由总经理办公室主任与人力资源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问或是了解目标进行的情况，直接与各部门的负责人沟通，在这个过程中了解到哪些项目进行到什么地步，哪些项目没有按规定的时间、质量完成，为什么没有完成，并督促其完成项目。
三、目标结果的评定与运用
1、目标管理卡首先由各部门的负责人自评，自评过程受人力资源部与办公室的监督，最后报总经理审批，总经理根据每个月各部门的工作情况，对目标管理卡进行相应的调整以及自评的调整。
2、目标管理卡，最后以考评得分的形式作为部门负责人的月考评分数，部门的员工的月考评分数的一部分来源于部门目标管理卡。这些考评分数作为月工资的发放的主要依据之一。但是，在最近部门***大多数反映不愿意每个月填写目标管理卡，认为这没有必要，但是明显的在执行过程中，部门员工能够了解到本月自己应该完成的项目，而且每一个项目应该到什么样的程度是最完美的。还有在最近的一次与部门员工的座谈中了解到有的部门员工对本部门的目标管理卡不是很明确，其中的原因主要就是部门的办公环境不允许把目标管理卡张贴出来（个别的部门），如果领导每个月不对本部门员工解释明白，他们根本就不知道他们的工作目标是什么，只是每个月领导叫干什么就干什么，显得很被动……可是部门领导如今不愿意作目标管理这一块，而且有一定数目的员工也不明白目标管理分解到他们那里的应该是什么。
目前人力资源部的人数有限，而且各司其职。面对以上存在的问题，人力资源部应该怎样处理？
问题：
1、A公司的目标管理总体上存在哪些问题？
2、既然财务、市场、行政等部门在工作内容、方式方面大不相同，那该如何针对不同部门的职能特点设计目标管理卡？
3、显然A公司的部门管理者不支持目标管理，为什么会出现这样的问题？如何让各部门的管理者意识到目标管理的重要性和必要性？
4、为什么会出现“员工不知道他们的工作目标是什么，领导叫干什么就干什么”的情况，这个问题如何解决？
案例分析
案例中，A公司已经在实践中推行了将近1年的目标管理。但情况表明，公司的目标管理总体上还存在很大的问题，这些问题可能是导致公司目标管理效果不彰的深层次制约因素。
首先，A公司的目标管理缺乏科学的战略牵引。案例没有指出公司年度总目标与企业战略规划之间的关系，只是说，公司总目标是由总经理在前一财年末的职工大会上作总结报告时向全体职工宣布的。总目标不一定是对企业战略规划的分解与落实，就可能导致年度目标与战略目标打架，扰乱部门和员工对目标的理解和认可，致使部门和员工个人无所适从，甚至削弱其实施目标管理的积极性。
其次，A公司的目标管理存在体制性缺陷。例如，在目标分解环节上，我们知道，公司总目标应依据组织已设定的组织架构进行层层分解，从总经理，到副总经理，再到部门负责人，再到普通员工。但在A公司，总经理越过副总经理这一中间环节，直接将目标分解到部门，这必然削弱总经理对目标设定、监控以及实施效果评价的控制力度；同时也可能强化部门负责人对目标管理的一些消极认识，不利于部门负责人树立基于目标分解的责任意识；另外，副总经理不参与目标分解，也就无须对企业总目标的相应部分负责，这不仅在客观上造成对副总经理的纵容，也不利于企业整体的目标管理绩效的提高。又如，在目标监控环节， A公司显然没有建立起基于部门职能的绩效监控体制，目标实施所产生的绩效信息不是以KPI（关键绩效指标）的形式通过相应职能部门的信息系统收集上来的，而是由人力资源部绩效主管和总经理办公室主任以检查工作的方式来进行收集的，后者显然存在很大的主观性，不一定能准确地反映目标的实际达成情况。并且，在A公司，目标监控是由人力资源部和总经理办公室共管的，一方面，这种体制可能造成分工边界模糊化的情况，导致实际工作中相互扯皮、推诿等现象；另一方面，如果A公司并非一家小型企业，则应由企业管理部门，或计划部门来负责公司总目标的分解和部门目标实施绩效的监控，这在管理体制上可能更顺畅一些。再如，准确地说，案例中A公司的人力资源部和总经理办公室，或者大、中型企业的计划管理部门，只是目标管理的职能部门，而非决策者。因此，它们没有督促、指导、协调其他部门实施目标改进的职权。科学的管理体制应当是，这些部门只能依据收集到的信息制作相应的监控报告，呈报包括总经理在内的公司管理层，同时送抵相关部门。公司管理层根据这些报告召开经营检讨会，并通过与部门负责人的沟通协商，达到协调资源配给、督促目标责任人改进工作的目的。还如，绩效的评估，因为缺乏以KPI为核心的绩效监控系统源源不断地收集各类绩效信息，以至评估中主观因素发挥作用的空间增大，影响评估的效果，进而削弱部门负责人对实施目标管理的积极性。
总体上看，因为A公司的目标管理存在许多不足，任何一个不足都可能引发相应的问题，而所有的不足综合起来，又可能导致公司目标管理的系统性失效，并进而削弱包括部门负责人在内的员工的积极性，由此产生“视填写目标管理卡为累赘”，不愿意填写目标责任卡的行为倾向。
案例提到，因为部门的职能属性不一样，所以各部门在填写目标管理卡时，都面临很多的难题，例如，有的部门例行性工作太多，目标管理卡填写时往往陷入没完没了的重复之中；有的部门则临时性工作太多，所以在目标管理卡面前无所适从，不知道该怎么填才好…… 。这里事实上也反映A公司的目标管理的又一个重要缺陷，那就是没有建立基于KPI的目标管理系统。在企业管理中，KPI ，也就是关键绩效指标，是实施目标管理的重要工具。KPI设置得好，可以简化很多重复性的目标；也可以通过发掘各类临时性工作的共同特性，来达到评价这些临时性工作的实施绩效的目的。可以说，构建起基于KPI的目标管理体系，各部门填写目标管理时就不至于再犯难了，组织对各类目标的分解、监控、评估也方便、准确、客观多了。
至于案例反映的员工“不知道他们的工作目标是什么，只是每个月领导叫干什么就干什么，显得很被动……”的情况，则是缘于A公司没有基于业务流程和岗位职责开发出各个工作岗位（以及岗位上的任职者）的行为标准。一般而言，在组织内，层级越高的职位和任职者，其工作目标的可量化度就越高，就越容易以KPI的方式来衡量其工作目标的达成情况；而越往下，尤其是基层的员工，其工作目标往往难以通过KPI来进行评价。这样，对其工作绩效的评价就应主要地采取行为考核的方式。要进行行为考核，首先必须明确相应工作行为的标准。这是相比较而言，最有效地评价并改进普通员工工作行为的管理手段。也就是说，对普通员工而言，尤其是财务部门、行政部门的普通员工，他们更应当关注的可能并非是工作的目标，而是相关工作行为的标准。依照这一标准来实施工作行为，衡量工作质量的好坏，发现工作中的不足，并确定阶段性的工作改进目标，不断弥补工作中的不足，他们的工作绩效自然而然就能得到提高，同时，主管对他们的考核也就变的明确而容易。
如何改进A公司的目标管理系统呢？第一，重新定义目标管理的对象范围。目标管理的主要对象应锁定为公司管理层、部门负责人等各级管理者。只有对他们，目标管理才有特别的意义，才能真正促进其绩效的改进。第二，优化A公司现有的目标管理系统。包括，完善层层落实的目标分解机制，保证各个层级上的管理者都承担起相应的目标责任；形成以企业管理部门或计划部门牵头，人力资源部门参与的目标管理组织体制；构建起以实现企业战略规划为导向的，层层落实的目标分解机制；建立基于部门职能、以KPI为核心的绩效监控体制；完善员工工作行为规范和行为标准；培育基于绩效监控信息的经营检讨机制，并应明确公司高层管理团队在协调资源配置，支持部门完成预定目标问题上的责任；实施基于KPI实时监控的绩效评价机制，避免评估的主观性等等。第三，在实现前两者的基础上，努力通过教育或其他手段，帮助部门负责人对目标管理形成正确的认识，使之充分认识到实施目标管理的重要性和必要性。同时，配套实施竞聘上岗和干部任用制度改革。凡经过教育，仍对实施目标管理抱有消极抵制情绪及相应行为的部门管理者，或在公司资源已经充分保证的前提下仍不能使本部门的工作达到预期目标的管理者，都可能在竞争中面临被淘汰的危险。只有这样，A公司的目标管理系统才能因为有了相关的配套而更加健全有效。
1,履行职责是没问题,但承担责任,工作态度,工作质量还有点问题,比如:难道我就该什么都负责？我的职责中也没要求我做清扫工作呀,等等
2,责权利关系的失衡,特别是责权关系,体现在纵向,横向之间,比如横向关系中,人力与生产各顾各的,都要求行使权力,缺乏点沟通协调
3,处理问题的流程和方法有点问题,一无相关规定,第二当遇见问题,可通过文字方式层层上报,相关部门抄报,报送,批复后,会有结果的
4,咬文嚼字,不区别宏观与微观,行政制度往往具有宏观、抽象、原则的特点,所发生的问题是微观方面的,不应以制度此找借口,而不履行责任
5,总经理态度模糊,重宏观,轻微观,对事件反应不够灵敏,"我只管战略性的重大事务。内部的分工与沟通，你们自已去协商",导致小问题不能马上解决,又没发觉有大问题;
6,责任心不强,部门协调,人际协调不够好,李静与其它三部门经理沟通少,反映到总经理
7,员工态度不好,导致：“我的职责是包装产品，您应该让勤杂工处理这样的工作。况且，我的工作职责中没有要求我打扫卫生。”是整件事的直接起因,
8,重生产经营,轻企业文化,"满怀信心地投入了运营，各路人马按部就班，各司其职。然而，开业尚不足两个月，公司在内部员工职责权限划分上接连出现了问题"
9,开业尚不足两个月,可能任务重,时间短,缺乏磨合和适应,存在问题没发觉和重视,从而"接连出现了问题"