一 HR高手是如何炼成的？_生活广记

同样，对于日益热门的HR职业来说，真正的HR高手，也是千载难逢的稀世之珍。话说，我们为什么要成为高手呢？其一、高手好找工作，好工作才能有好收成。有了财务自由，我们就可以做自己想做的事儿，过自己想过的人生。其二、高手工作轻松。高手四两拨千斤，对待工作似游戏，似庖丁解牛，另外可再培养一些弟子为自己做一些事务性的、营养低的、重复性劳动，自己则飘飘似仙，做做顾问与指导。其三、如果你不是高帅富，也不是白瘦美，那你更应该成为高手了。到什么年龄做什么事情，如果你年纪一大把，还不能炼成职场高手，还在劳心费神地操持许多琐碎杂务，那你如何跟粉嫩卖萌的学弟学妹们竞争？也就是说，如果你不能成为高手，就有可能随时被淘汰。然而，在实际的职场中，许多HR们沉浸在每日繁琐的工作中，渐渐麻木甚至迷失了前进的方向。网上有篇文章《HR的七大通病》，将常见的HR职业通病做了简要的概况，很有代表性。我们选取其中的观点，如下：通病一，被各种所谓的理念和工具迷惑，缺乏判断力。如今经济发展异常迅速，各种新鲜的管理理念也层出不穷，但许多理念、工具、方法是要跟公司的发展现状和综合管理水准相结合起来的，并不能依葫芦画瓢，拿来就用。否则会水土不服的，但是我们很多的人力资源管理者不明白这个道理，反而抱怨老板的理念差、公司的支持力度不够等等，久而久之，郁闷难免就产生了。德鲁克说过：管理首先是一种实践，所有的理论必须经过实践的检验才能为大众所接受。通病二，专业知识和实践经验的严重匮乏。人力资源管理绝对不是像有的人想象一样，只要亲和力好点、漂亮一点、耐心一点，就可以做好。现实生活中，人力资源管理者很多，但是优秀的人力资源管理者少之又少，原因就在于，中国大部分人力资源管理者都比较浮躁，不能用自己的专业知识为企业解决实际的难题。另外一个，就是在实践中，不能审时度势，死抱着书本上的内容去做，过于教条没有变通，有的人力资源管理者考很多的证书来证明自己的能力，比如人力资源管理师、国际人力资源资格等，这样也会走入死胡同的。通病三，无法认知HR的双重角色。很多HR没有意识到他们实际上既是公司利益的维护者，也是员工利益的代言人，你的角色实际是“上传下达、左右逢源” 。有的HR往往千方百计的为公司节省各类费用，比如降低员工工资、不缴纳各种保险、克扣员工的福利……这些行为从表面上看你是为公司节省了费用，但是从长久来看，往往会导致劳资关系紧张，人员的流动率居高不下，结果企业的效益下降，所以HR千万不要只顾及企业的当前利益而使企业的长远利益受损。通病四，无法准确的定位自身。人力资源管理者应该清楚：本部门是一个不直接创造价值的部门，是公司业务部门的伙伴，最多也就是公司战略的合作伙伴，但是很多人力资源管理者把自己定位为一个权力部门（或者在工作中有意无意的表现出这样的姿态），你得听我的，但是业务部门往往很难按照理想化的操作去做，于是，双方就产生了很多矛盾，结果HR就开始抱怨人力资源的地位低。实际上人力资源管理部门首先是一个服务部门，要首先为大家做好后勤保障、支持工作，前方的将士（业务部门）才能更好地“攻城略地、奋勇杀敌” 。通病五，沟通能力的缺乏。很多人力资源管理者，脾气很大，非常强势，这非常要不得，为什么，因为你是在和人打交道，你必须学会团结身边的每一个人（即使你内心有多么地讨厌他），而不是因为工资、奖金在你的手上，你有这些权利，别人才怕你。还有，有的HR经常在网上抱怨，老板不懂人力资源，不支持自己的工作，但是，我们认为根源还是在自己，是自己的沟通能力有问题。在实际工作中，还会遇到很多的问题，比如如何更好的和直线部门合作等，这些都是需要沟通技巧的。所以人力资源管理者必须是一个沟通的大师，如果你的沟通能力不行，做人力资源管理成长的时间会长一点。有一句话说的狠， “HR做久了，如果没得慢性咽炎，就是沟通工作没有做到位！” 通病六，缺乏对公司业务的真正理解，眼高手低，综合管理能力不够。实际上，人力资源管理者必须是一个管理的大师，应具备财务、人力资源、生产、采购、销售、心理等多方面的知识，也就是说：是一个杂家。你不了解这些知识，不懂公司的流程，业务部门怎么会把你当回事呢，如果你比他还专业，提供的建议比他还深入，他自然而然会找你，把你当成战略合作伙伴，否则，你就是一个打杂的，每天抱着个制度、理论啊在钻研，结果“百无一用是书生” 。所以，人力资源管理者一定要加强自身各类知识的学习，同时深入了解公司的业务，只有对公司的整体运营有了比较深刻的了解，你才会意识到业务部门开展工作的艰难，理解他们的真正需求，而不是整天“闭门造车” 。通病七，缺乏系统的思维和宏观的把控能力。大部分人力资源管理者因为太多的流程性和事务性工作丧失了系统思考的能力，很少从公司的战略方面考虑公司人力资源管理所面临的困境，一方面想做点大事，却又不知道从何做起，所以，作为一个人力资源管理者，一定要学会从系统的观点来思考和解决问题。一定要站在一个更高的高度上去思考，也就是我们经常说的：学会站在总经理的角度上去思考，与CEO共舞。企业究竟缺少什么，企业需要解决什么？而不是每天沉湎于事务性的工作上，忙得死去活来，结果自己没有丝毫的成就感，老板也觉得你和这个部门的存在与否无所谓，结果越做越没有信心，但归根结底，还是在于自身的高度和系统分析的能力的缺乏！是什么阻碍了我们的职业发展，让我们产生上述的这些通?。?网上有一个微博的段子将原因分析如下：
1）甘于现状，没有危机感，没有成就动机；
3）不想学习，即使公司组织的培训也是如此；
4）封闭自我，听不得别人的良言，将一切不如意都归结于环境、别人等因素；
5）不能很好与人沟通，人际沟通界面差；
6）缺乏自律，总是把事情拖到明天。
很多人从事HR工作是从“随大流”开始的，或者当初有做HR的一个机会也就做了，这些都未可厚非，当然若HR从业之初能够有一个高的起点，就是更加幸运的事情。但是要把HR作为自己一生的职业是很难的事，只有用心长期的热爱它、专注它，能够从中不断的学习、实践、总结和积累才会有所收获、有所成绩。HR从业者需要在“常立志”和“立长志”之间做出选择；倘若志愿成为一个对组织和个人成长、成功和成就有益的HR从业者，也许决定着从事HR工作的高度和结局。收藏本页返回顶部关闭窗口
?在上篇文中，我着重说了人力资源管理是支撑部门。这一篇写写我理解的人力资源管理是如何支撑业务和组织的。
先摆个观点：人力资源管理如果做得不好，会影响组织的合作润滑度、工作效率、管理成本。
?传统里，人力资源管理被分为了6大模块：?人力资源规划、人员招聘与配置、?培训与开发、绩效管理、?薪酬管理和?劳动关系管理。我先说说传统分类下的人力资源管理工作的理解和实务。
?我们来假设一个场景，?某人有一个非常好的科技项目，他拿到了孵化公司的投资。然后他需要创立一家公司来提供相关的产品。那么，他要做什么？
找人！找合适的人来做事。技术人才必不可少，得组建一个技术团队。跑市场的活就自己揽了吧。技术团队要给开工资，办公室里得有人传递下文件、处理单据、做做报表什么的。还需要什么人呢？
创始人在思考的这个事情就是人力资源规划中的部分内容：组织规划、人员规划和费用规划。起初会是一个很简单的组织架构图，确定层级和具体岗位，制定薪资标准。然后起草简单的规章制度，规定好上下班时间、何时发工资。
接下来就按照规划来招人呐。这就进入了招聘与配置的工作范畴了。关键人才要自己去业内拉人，普通岗位可以根据需求去各个渠道发广告。然后笔试面试、筛选、入职，皆大欢喜。
临近发薪日，得考核一下员工的工作完成情况，这是绩效考核。根据考核结果和之前谈定的薪酬发放方式来给员工计薪、发薪，该发钱的发钱，该给表彰的给表彰，五险一金商业险这类福利在月中就完成了。所有这些都要做好表格留存，这是重要的人工成本数据。这是绩效考核和薪酬福利工作。
还有一些没归类的：入离职办理、体检、员工沟通、满意度调查、聚餐活动等等，增强员工的归属感，让员工在组织里感觉良好、做得开心，把人才留下来。这是员工关系的内容。
你说什么？培训与开发怎么没有？刚开始当然是直接招能上手的员工了，钱要花在刀刃上。当然有些行业会议要参加一下，紧跟时代的步伐。初期基本不会做培训规划和实施定期的培训开发。
?这一套下来是：麻雀虽小，五脏俱全，该有的都有，暂时没有的，随着企业的发展，也会慢慢充实。
任何工作都是在解决问题。大到一项业务，滴滴是为解决人们打不到车的难题，美团外卖是解决人们不想做饭又不想出门吃饭的问题。一个公司内部，营销是要让客户知道我们的产品，HR则是要让公司有充足的人才供给。
从这个角度来理解HR的各个模块，我来总结一下：
整体的人力资源工作，前面说过是让公司有充足的人才供给。6个模块各自解决这个大问题下的分支问题。
人力资源规划是战略性的工作，要解决的问题是：保证未来公司一直有充足的人才供给。所以要分析当前的员工情况、配合业务部门的发展需求、预估未来的人才供给、建立人才库等。
招聘与配置是打前阵的工作，也是人们最熟悉的HR的工作内容了。它要解决的是问题是：找到并聘用最符合组织需求的人。
培训与开发要解决的问题是：使员工发挥其最大的潜力。刚招进来的员工需要融合进组织的文化中，未来的发展需要员工提升技能和能力，这都是培训与开发需要解决的问题。
绩效考核则是要了解员工的工作效率和效果，以此来决定员工的升迁、培训、薪酬变动、解雇安排。绩效考核显化了组织对员工的要求，喝茶看报过一天不适合组织的利益。
薪酬福利是重要的激励工具，解决的是在可控成本下招揽和留住人才。一套完整的职级体系也能让员工定位自己的位置和升迁方向。年年过年愿望中都有升职加薪这一条吧，我也是，哈哈。
员工关系解决的是员工在公司干得开心的问题。?之前网络上流传一个段子，?离职的人基本上就是两个原因，?钱没给够、做得不开心。钱是薪酬管理的事，开不开心就是员工关系的事了。
?理解了这一套逻辑，?当我们在?做单独模块的工作时，心里面就有这个目标导向了。
公司的发展阶段不同、行业不同、规模不同，具体工作的开展都会有所不同。新技术的应用、参考理论模型的不同，都会让逻辑落地的操作变得不一样。?
上面提到的例子，一个初创企业，人员构成简单，?组织架构也扁平。在刚开始的阶段，培训是员工自己的事。薪酬福利也是老板定下来的，核算和发放工作就交给财务部了。员工关系和行政工作合并起来了，核心人才的员工关系老板来上心。绩效考核是模糊的。最直观的就是招聘组，是必不可少的，但也可能是老板亲自去招聘回来的。
表面上看来没有专门的人力资源部，不代表没有做人力资源的工作，只是工作内容分散开来了而已。人少，组织层级少，一切向效率看齐，成本也要兼顾一下。一两个人事行政专员就能玩转了。
成熟一些的公司和规模大一些的公司，人力资源?6个模块都有专人负责，它的需求量大。招聘的不止一两个人，还要维护招聘渠道，兼顾借用招聘渠道宣传公司。还可能要?维护候选人库，?储备人才。除社会招聘外，还有打战一样的校招工作，?到各个高校开宣讲会、参加高校招聘会。薪酬要做预算，做数据报表，做人才成本分析。建立体系，从看人定价到因岗定薪。了解政府的福利政策、税收政策、缴纳五险一金、做对外的窗口业务。做?人才储备、人才开发、后备人才计划，建立岗位胜任力模型，建立在岗-脱岗培训机制，用培训工具提升员工的效率和潜力，维护公司动力系统。绩效考核是个方向标，指明了公司和领导在意的业绩方向，可粗可细。企业文化是个宣传工作。
富士康跳楼事件后，员工心理这一块也会被一些企业重视起来。员工精神状态的好坏是会直接影响生产效率的。我们自己都深有体会，状态好时，专注度提升、思考力在线、行动力爆棚。跟家里人吵架了，或是有件什么事积压在心头解不开，工作时真是控制不住地开小差的。跟同事有矛盾，也很大概率会影响双方的合作。不是圣人的我们，被七情六欲影响是很正常的事。EAP（员工帮助计划）就可以纳入员工关系的工作版图来了。组织员工活动、员工家属活动，开个运动会聚个餐，提升员工满意度。调查下离职原因，查漏补缺。员工关系可以做的事情很多，对国家的规章制度也要研究好。
而非传统的HRBP这个岗位的出现，把人力资源的核心功能集合起来，和业务部高度合作。华为和腾讯两大巨头，在人力资源领域探索得更多，做得也更丰富。可惜我不在其中，了解得不多，还是很羡慕置身其中能不断轮岗丰富自己经验和复杂问题解决能力的人啊。
【一 HR高手是如何炼成的？】
财务有一套财务语言，人力资源也有一套人力资源语言。我在尝试总结出来这套语言。接下来，带着这个目标，我会拆解我所工作过的公司，逐个模块用实际案例和人力资源管理工具来尝试组织这样的一套语言。