集团人力资源中心与事业部工作对接规范_生活广记

为了进一步加强人力资源中心服务意识和职责，提高人力资源中心和各事业部业务协同性和工作效率，保持良好的沟通，能更好的协助各事业部推动业务发展，特制定本规范：
一、人力资源中心职责：
人力资源中心工作职责就是为各事业部提供优质的人力资源服务，协助各事业部提升管理绩效，推动公司发展。
1、人力资源中心日常管理及人力资源规划模块；
2、薪酬绩效模块、员工关系管理，协助完成部门日常管理；
3、招聘配置、人才需求管控及储备、人才市场管控；
4、教育培训、人才培养、薄荷商学院、员工知识管理。
二、工作对接及沟通机制：
人力资源中心在事业部人力资源服务中，坚持“强沟通、重服务”的原则。
1、直接沟通：各事业部内部有对应模块事务需要处理，均可采用“点对点”的对接，直接和负责人进行交流；
2、固定沟通：人力资源各模块负责人每月需和各事业部总经理（运营总监）进行一次面对面沟通，了解事业部在本模块内的工作要求、下一阶段的计划等；
3、责任服务：人力资源中心对每个事业部都会指定一名服务责任人，强化人力资源中心和事业部的粘性，更好进行跟踪服务；
4、跟踪服务：事业部服务责任人，每月至少参加一次事业部的工作会议。若事业部确认需要人力资源中心参与的会议，应无条件服从，并积极准备，同时将会议内容或决议转告部门其他员工。
5、上门服务：每周六为人力资源服务日。人力资源中心员工，在无特殊安排的情况下，分组到各事业部、校区或部门，参加学员服务等工作，学习业务知识，了解员工工作状态、加强和事业部、员工的接触与沟通。
三、工作请示及汇报机制：
人力资源中心在强化沟通的同时，针对业务、人才、薪酬、制度等问题，加强请示审批和及时汇报机制。
1、建立人员编制、招聘需求的审批机制：各事业部内的人员编制、招聘需求等，均需要经过事业部总经理（运营总监）的书面或邮件审批。
2、建立晋升、薪酬、制度调整的审批机制：各事业部内涉及员工晋升、调岗、薪酬（调整、核算、补差等）、制度调整等异动时，均需要经过事业部总经理（运营总监）的书面或邮件审批。核心岗位或特殊变动者，需要经过董事长批准；
3、建立员工招聘面试、试用反馈机制：员工招聘的专业技能评估（复试）中，各事业部或部门负责人协助完成面试并给予客观反馈。新员工进入用人部门后，各事业部或部门负责人需要及时给予人力资源中心反馈信息；
4、建立工作日报、数据分析汇报机制：人力资源中心员工每天需在工作交流群中提交工作日报。每月20日，人力资源中心会组织人力资源中心工作汇报，分析各事业部人力现状和绩效数据，提供分析意见供事业部管理作为参考。
以上为人力资源中心与事业部工作对接规范，在工作中继续不断完善，同时希望事业部对人力资源中心提出宝贵意见。
人力资源的集团化管控模式有哪些优势集团管控模式下的人力资源管理是一个比较大的研究课题。首先需要明确的是集团化管控的核心即，组织职能、制度流程是保障；管理团队、专业人才是关键；企业文化、价值理念是根本。
做好集团管控模式下的人力资源管理，需要从以下几个方面着手：
第一：构建符合企业发展战略的管控模式和组织形态、明确各部门的职能职责；
第二：聚焦集团化管理的目标：引进整合式绩效管理。在进行集团总部各部门及各中心、各专业条线的目标设计时，运用KPI的形式整合BSC的战略管理思想，这种设计即保留了KPI关注结果，关注重点目标的优点，又兼顾了战略目标落地的结构性分解。
第三，建立集团高层及分子公司经营层的考核及评价制度。一方面建立企业管理者的领导力模型；另一方面为加强核心团队建设，实施领导力胜任度测评。
第四，搭建企业的后备人才梯队培养与发展体系。
第五，建立专业技术等级模型和职业发展的相关制度。
通过思维方式的变革、制度强化、团队建设以及信息化完善等方式加强集团化管控模式的建立，助力企业可持续健康发展，持续创造价值。
人力资源的集团化管控是当今主流的管理模式之一，特别是对于一些大型企业来说，这种模式突出的优势表现在：
第一，从人力资源规划的角度，能够统筹人力资源规模和配比。
第二，对于部分人力资源的使用可以降低综合成本，如培训等。
【集团人力资源中心与事业部工作对接规范】
第三，可以对部分人力资源进行跨部门重用，发挥整体性调配优势。