家文化主要包括哪几种文化( 五 ) _家文化是什么意思

2．树家风
“家风”是精神、文化层面的东西，属于意识形态范畴，还可称之为 “家庭文化” 。作为“文化”现象，“家风”跟生物一样，是可以遗传的，由上一代传给下一代，一代一代不间断的传递、延续，逐步形成相对稳固的，特定的风俗、习惯、作风。良好的家风可以使家人朝积极的方向发展，不良的家风会引导家人走向歧路。家风对于家庭、家族成员发展和家庭、家族的社会形象意义十分重大。因此，要帮助家庭成员树立家庭风范，形成好的生活、学习、工作、创业习惯，传承良好的家教、家风，促进家庭和社会的和谐稳定。
3．扬正气
要大力倡导和弘扬孝敬文化、慈善文化、诚信文化等优秀传统文化，鼓励自强不息、敬业乐群、扶正扬善、扶危济困、见义勇为、孝老爱亲等传统美德。开展节俭养德全民行动和学雷锋志愿服务。积极参与和开展文明家庭创建活动，挖掘和整理家训、家书文化，用优良的家风家教培育青少年。重视保护和发展具有重要文化价值和传承意义的中华优秀传统文化。
什么是“家文化”?求答案“家文化”需被动地为企业所复制，而且复制的工程比较复杂，复制的过程也比较长，但却能给企业组织带来好运与幸福。其基本原素主要包括：“互助”、“创新”、“坚持”、“自我”，是“家文化”的主要元素。企业“家文化”应该彰显这样一个道理：没有“互助”，各自为战的团队将是一盘散沙；没有“创新”，墨守成规的团队将是一群庸才的集合；没有“坚持”，意志脆弱的团队执行将大打折扣，成为败军的主儿；没有员工正确的“自我”，个性缺失的团队将是被禁锢的竹篓。钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果就是把它拉下来，最后没有一只能够爬出去。螃蟹如此，企业也同样，民营企业尤其如此。在民营企业里，如果员工之间、员工与老板之间经常为了各自的利益而相互算计，或明争或暗斗，甚至想尽办法去破坏或打压，久而久之，企业组织里就只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。毋庸质疑，“螃蟹效应”和“家文化”都是可以被企业尤其是民营企业复制的。所不同的是，“螃蟹效应”往往会主动复制到企业组织内部，并呈病毒式传播，但如积恙成疾，必给企业带来灭顶之灾；而“家文化”则需被动地为企业所复制，而且复制的工程比较复杂，复制的过程也比较长，但却能给企业组织带来好运与幸福。相互牵制的螃蟹永远爬出一尺竹篓，内斗不断的企业难逃“长不大”、“做不强”乃至一朝崩盘的命运。为什么？这其实是一个企业内部伦理的问题，其实质在于企业的文化。企业竞争具体表现为产品的竞争，产品竞争的背后实际上则是企业文化的较量。当员工充满活力地工作时，企业才能享受到来自激烈竞争中的利润，获得可持续发展的核心能力。而要寻找到这种活力，企业老板必要坚守企业内部伦理，努力营造出“家”的氛围。所以，企业最大的责任首先是对员工的慈善，企业关爱员工、员工厚爱企业才能相辅相成，形成强大的向心力和凝聚力。没有先对企业员工的慈善，就不可能表现出企业对社会的责任，也就无所谓真正的慈善。老板要努力地欣赏自己的员工，同时也努力地让员工欣赏他们的老板，更要让员工学会彼此欣赏。这是防止“螃蟹效应”在企业呈病毒式传播的有效方法。老板要告诫自己，不要让自己的成功欲望压过员工的成功欲望。在企业这条大船上，你只是站在一个比较好的位置——船头。至于何时靠岸，借重的还是员工；老板要告诫员工，不是每个人都可以在某一时刻都可以成为英雄，只有合理地将一只或者几只“螃蟹”送出竹篓，他或他们才能从外部扳倒竹篓让大家获得生存的机会。“互助”、“创新”、“坚持”、“自我”，是“家文化”的主要元素。企业“家文化”应该彰显这样一个道理：没有“互助”，各自为战的团队将是一盘散沙；没有“创新”，墨守成规的团队将是一群庸才的集合；没有“坚持”，意志脆弱的团队执行将大打折扣，成为败军的主儿；没有员工正确的“自我”，个性缺失的团队将是被禁锢的竹篓。“家文化”无论是在外延还是内涵上，都应该是“LOVE文化”，也就是“爱的文化” 。外延上，爱自己的公司、爱自己的团队、爱自己的客户是“家文化”的外在表现；内涵上，Learning（学习态度）、Operate（执行能力）、Valued（价值创造）、Effective（效能评估）是“家文化”的内核所在。L——Learn（学习）：企业要从制度、通道、资金上激发员工对工作、生活的学习动力，保持长久的学习心态与习惯，告诉员工“不一样的看法，就会有另一种可能” 。O——Operate（执行能力）：企业不仅要让员工有“看”法，有“想”法，更要让员工有富有成效的“做”法。V——Valued（价值创造）：要促使员工将实现企业和客户价值的最大化作为自己价值实现的重要衡量尺度，为企业、为同事、为客户创造价值才是员工价值的惟一肯定。要告诫员工，埋头苦干实现个人目标固然好，但要以平和之心度相处之道，以团队目标成就个人价值。E——Effective（效能评估）：在鼓励“试错”的前提下要有严厉但不失人情味的“纠错”机制，在合理惩处失利的同时要有相应的激励机制。塑造企业“家文化”，并非务虚，而是务实。“家文化”塑造并非仅仅是喊口号，搞运动。这要求企业从物质层（产品、办公环境、厂房绿化）、制度层（规章制度、行为准则）和精神层（价值观、经营理念等）全面规划，从有形中体现无形，用无形强化有形。但“家文化”塑造并非可以完全不加选择地复制。民营企业的“ 家文化”塑造要根据行业特点、地理特点、产品特点等，还要尽可能挖掘出有别于其它企业的文化特征。没错，塑造企业“家文化”是有个长期的过程，它甚至可能会因员工的不配合而难产或流产，但这不成为企业拒绝去培育“家文化”的理由，更不是使用强制手段去引导的理由。传说古希腊塞浦路斯岛有一位年轻的王子，名叫皮革马利翁，他酷爱艺术，通过自己的努力，终于雕塑了一尊女神像。对于自己的得意之作，他爱不释手，整天含情脉脉的注视着他。天长日久，女神终于神奇般地复活了，并乐意做他的妻子。这个简单的故事蕴含了一个非常深刻的哲理：期待是一种力量，这种期待的力量被心理学家称为“皮革马利翁效应” 。从这个故事中我们可以感悟到很多，无论在生活中还是工作中，无论是对待孩子还是员工，皮革马利翁的“爱与期待”的力量，永远比强制与打击要有效得多。“以人为本”、“以企业为家”诸如此类的口号我们有些企业呐喊了好多年，可效果如何呢？关键是我们的企业赋予了“家文化”多大的“爱与期待”的力量。对于“家文化”，企业期待了很多年，但却缺少对员工的“爱”或者不知道怎么去“爱” 。所以，当“爱”与“期待”割裂，“家文化”就只能停留在企业“务虚”的层面而无法真正“落地” 。小家文化一、小家文化的理念，一切以家族和家族利益为中心；二、小家文化的组织文化是“只用自己人，不用外人”；三、小家文化的战略文化是战略不清、定位不明、急功近利；四、小家文化的领导方式是一个人说了算的家长制领导方式；五、小家文化的背景是：一是发展到一定规模时，三兄四弟开始闹矛盾，导致分裂。