作为老板,你被业务束缚住了吗?
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我们经常发现 , 职场里能力最强的那几个人 , 最终都当不上领导 , 至少当不上“一把手” 。 当上“一把手”的 , 不是空降 , 就是外派 , 很少从内部产生 。 即使少量从内部产生的“一把手” , 看上去也不是最强的那个人 , 往往是综合表现都“中等偏上”的人 , 总是让人不服气 。 有些研究了一辈子“领导科学” , 画了一辈子“领导素质模型” , 最终得出的结论竟然是“宿命论” 。
【作为老板,你被业务束缚住了吗?】其实 , 领导力和能力基本不可能兼于一身的 。 通常情况下 , 对一个具体的人来说 , 狭义的能力越大气量越小 , 综合领导力自然就会降低 。 所以 , 在里单位那些工作能力最强的人 , 担任领导的综合素质不一定是最高的 。 所以 , 对于企业一把手来说 , 要想为企业赚钱 , 一定不要去研究业务 。 这就是一把手的“不为” 。 如果一把手一直去钻研业务的话 , 就会被业务上的琐事束缚 , 疲于动手应付 。 钻研业务的工作应该由企业里能力强悍的人去做 , 专业的人做专业的事 , 效率更高 , 效果更好 , 业绩更突出 。
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那么 , 一把手的“为”包括哪些呢?
1、关于人的问题
一定要研究人 , 研究人性 , 而不是去研究事 。 什么叫人性?也就是人性的特点:贪嗔痴慢疑 。 知道了这些不同特征的人 , 就知道如何拿下他为己所用 。 老板首先要做好人才筛选 , 让技术能力、业务能力不行的人离开 , 留下行的人即可 。 一个企业壮大的过程就是培养一帮赚钱能手、技术能手 , 同时培养了一帮牺牲品的过程 。 不要心疼能力不行的人 , 他在你这里混吃等死 , 等把公司拖垮 , 他拍拍屁股就走了 , 不光不心疼 , 还会认为你没有能力 , 认为你的公司没有实力 。 只要招到厉害的人过来 , 那么就是这些人在养公司 。
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2、关于资本问题
小老板研究市场 , 大老板还要研究金融、资本运作和投资 。 市场是捕捉实战机会 , 营销是招式 , 资本运作和投融资是内功 。 另外 , 老板实际上是叫一些能力强的人过来给自己干活 , 通过设计股权激励让他们拼命做事 , 赚到的一部分钱这些员工拿走 , 然后剩下一部分留给自己 。 慈不掌兵 , 情不立事 , 老板非常爽也非常无奈 。 所以作为老板一定要精通股权结构和人才激励机制 。 没有股权激励的公司虚有其表 , 战斗力如渣 , 根本没有竞争力;没有融资的公司如同没有补给的军队 , 随时可能歇菜;有融资但不懂股权激励的公司面临巨大负债隐患 , 对于无能的管理者 , 钱越多亏损越多 , 面临的风险也越大 。
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3、关于管理效率问题
很多时候我们没有发挥管理的效能 , 是因为管理者把管理做的太复杂事实上并不需要这样负责 。 管理者只需要围绕着顾客需要的价值来进行运营和管理 。
4、关于发展战略问题
第一阶段:目标市场、产品与品牌搭建
第二阶段:资源和运营体系搭建
第三阶段:管理体系梳理
第四阶段:企业文化塑造
5、关于费用成本问题
学学会分清成本和费用的关系 , 要知道成本是依附于产品 , 费用不是成本是要和收入配比结转的 , 费用是当期发生的 , 两者不是一回事 。
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企业一把手带不好团队三大原因:
1、被平庸的员工绑架:管理者不敢或不忍对没有完成任务的员工惩罚或开除 , 导致优秀员工感觉做好做坏都一样 。
2、总想改变员工:三观不合 , 抱怨满腹的员工 , 应立即开除 , 不要试图改变一个人 , 用喂马的时间不如去种草 。
3、个人喜好超越制度:跟谁关系好 , 就特别偏向 , 赏罚不明 , 最终导致团队凝聚力差 。
问题思考:作为老板 , 你被业务束缚住了吗?
- 认真学习,对你来说,当下的学习是最重要的
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