八一电影（80年代的电影） _电影

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最近几年，伴随着消费升级和健康意识的加强，健身逐渐成为一种备受推崇的生活方式。数据显示，2018年中国健身行业市场规模达983亿，复合增速超过12%，远高于成熟健身市场国家。
与之对应的，却是传统健身房的萎缩。浩沙健身的崩盘成为整个行业的缩影，80%传统健身房在维持或亏损状态。
「第一，占地面积大，没法快速复制；第二，受困于商业模式，传统健身房只有年卡；第三，私教的暴力推销。」超级猩猩联合创始人刻奇口中的三大痛点，也是传统健身房模式当下难以为继的根本原因。
针对这些弊病，以及全民健身潮所释放的巨量市场空间，以超级猩猩、乐刻、Keep为代表的互联网健身品牌以另一种姿态，趁势崛起。
作为最早进入这个行业的品牌之一，超级猩猩经过四五年探索，逐渐摸索出一套独特的品牌方法论和用户模型。目前已进入9个城市，并在今年年初获得3.6 亿元 D 轮融资之后，宣布在年底开到200家门店。
当传统模式出现问题时，新品牌如何突破行业原有的天花板？在高速竞争中，品质与规模如何权衡？超级猩猩又是如何用零售模式重新定义健身行业的？

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超级猩猩联合创始人刻奇
近日，浪潮新消费专访了超级猩猩联合创始人刻奇，两个小时里，从传统模式突破，品牌方法论到用户模型，超级猩猩走过的路，能给我们带来诸多启发。
口述 | 刻奇
整理 | 折原
我毕业后最早是在迅雷工作，后来去了蚂蚁金服，机缘巧合之下认识了现在的合伙人跳跳。当时超级猩猩还什么都没有，就一个logo和效果图，但我觉得还蛮酷的，对我很有吸引力，跟大家聊的也比较投缘，就果断加入了。
当时我的想法很简单，觉得创业只要事情靠谱、人靠谱，就可以尝试。另外，在支付宝参加的创始人培训，对我的影响很大，让我在那个阶段做出了这样的选择。
当时马云讲了一句话叫「平凡的人做不平凡的事」。他说阿里最早的一批人，包括马云自己，都是很平凡的一群人，只是在自己相信的事情上，做到「永不放弃」，对我的触动非常大。
我也是平凡人，在有那么一丝机会的时候，也想做一点不平凡的事情去努力尝试一下。所以，知道这个事是偶然，但选择做这个事情是必然。

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最初，跳跳跟我描述这个行业几大痛点的时候，我也蛮有感触：
第一，传统健身房的占地面积很大，所以它没办法快速复制；第二，受困于商业模式，传统健身房只有年卡；第三，私教的暴力推销。
为什么我一直没有去传统健身房？很大一部分就是因为这些问题，所以核心还是你的产品、服务，和当下的用户是不是匹配。
当超级猩猩这类公司带着新的健身产品和服务出现，用户有了更多选择时候，如果你还停留在过去的模式，用五年前、十年前的老套路来找用户，肯定会遇到很大的问题。
（1）零售：打掉传统健身房价值链的第一环
首先，当行业开始以合理的价格提供按次付费时，年卡的生意就会显而易见地减少。进来的客流减少，意味着你后面转化的私教会减少，然后你会发现以前的整个价值链条都在松动。
当然，对于很多有训练习惯的人来说，年卡也非常好。但很显然这个市场不应该只有年卡，肯定需要零售。那当我们这些新玩家用零售的模式切进来，而你还没有改变的时候，结果就会很可怕。
而且由于传统健身房的价值链不太灵活，年卡用户是它价值链的第一环，一旦你的第一环被打掉了，后面更大层面利益，也会跟着发生剧烈的变化。所以我们看到，行业里有一些传统的玩家会出现崩盘的现象。
（2）产品：用把自己「逼死」的方式，破除销售导向
传统健身房的模式还有一个问题：销售导向。内部永远在鼓励大家卖课，上不上完我不管，反正卖得越多越好。包括一些行业会议，最火的永远都是如何销售最大化。
他们在销售方面花很多精力去研究、培训，却很少花时间去真正的提升产品和体验。本来你的消费周期就很长，用户运营方式也很粗放，还要用让客户反感的方式去销售，这其实是一个恶性循环。
那回归到用户和最终交付产品的底层逻辑上，一个健身产品应该有什么样的特质？
首先是科学和安全，但现在行业门槛被拉得很低，有很多不专业的私教进来，其实是对用户的不负责；第二，是保证课程的流畅性和连贯性；第三，你如何能够在一个小时里，让用户体验到获得感？包括你用什么音乐、动作，都需要去设计。
本质上就是产品化的思维，你的产品既要标准又要丰满，还要能持续迭代，这是传统健身房比较缺乏的思维。
因为我们选择做的是次费，就意味着每一节课都非常重要，如果上不好，用户下次就不来了，这就倒推着课程质量要做得非常高。包括教练也一样，每节课都是教练的一次个人表演，你不努力不尽心，学员下次也不买账，而且平台上还有很多教练可以选择。

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所以人群方面，也不像大家想象的那样，来的都是健身小白，反而很多传统健身房的老用户，因为老用户比小白会有更好的洞察，更能分辨好坏好。
我们开玩笑说，这是在用把自己「逼死」的方式来做事情，但只要坚持下来，就形成了一个正向循环。
（3）面积：为什么要做小？
还有就是面积的问题，传统健身房都是大面积，因为过去这个行业一直是大面积、卖年卡、私教转化的模式，店还没开出来就已经开始赚钱了，当然很多人会继续按这个套路走下去。
那我们为什么要做小呢？
第一，我们只想把最核心的部分抽出来，而不去做大而全。2015年我们调研了很多家健身房，发现传统健身房器械区的人流量很低，这是一个很重要的洞察。所以，我们现在几乎就没有重型器械，就团体课工作室有一些小器械。
第二，从「离用户更近」的逻辑出发，只有你足够小，才有可能开到用户身边。就跟大超市和便利店的逻辑一样，小的优势是可以离消费者更近，无孔不入，小的挑战在于，分散之后你的管理如何保障？
第三，从商业角度来讲，小店长期的租金压力会小很多。房东要涨租时，我可以很快在方圆五公里内找到一个同样的地方。但大店迁址就非常困难，你怎么保证五公里内，就一定有个上千平米的空间给你？

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在健身房这个细分领域里，我们团队做过很多开拓式的事情。比如，在2014年，超级猩猩就做了全球第一个自助健身舱，但「无人化」在中国其实是2017年才开始兴起。2015年，我们的健身工作室就开始做按次付费的团体课，这在之前国内也是没有的。
为什么我们要尝试这些东西？因为中国的国民人口无比巨大，经济稳定增长，但健身行业多年来，一直处于非常区域性、碎片化的状态，而且大多也没有经营好，只是店大、店多。
早期很多投资人甚至不把它称之为一个行业，因为只有在形成非常成熟的标准和公司之后，才能真正成为行业。互联网是在BAT形成之后，才有阶段性的稳定。但健身领域的那个节点还没有到来，现在大家才稍微有一点雏形，所以这里面有非常大的机会。
我们愿景是做一个世界级的伟大品牌，中国的健身行业一直以来都有点污名化，因为经常有企业跑路，你甚至说不出来一个真正能让你信任的平台，没有一个品牌，更别说世界级了。
而我们相信，只有给用户更多的自由和选择性，并且回归到产品和用户价值，才有可能做出品牌来。
（1）用户画像：自发式的裂变场景
这当中自然会有很多坑，比如开始的时候，我们按中国用户普遍喜好的元素，用落地窗，只有器械，让大家自己运动。当时超级猩猩假想的用户模型，是自身有训练能力的，但实际上，中国这种用户非常有限的。
所以，我们后来开始做团体课，让教练带大家一起完成课程，这种方式更适合当下中国人的训练习惯和阶段。这就需要很强的用户洞察，而且每个城市的进程都不一样。

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比如中国健身意识最好的城市是上海，其次是北京、深圳，再往后像武汉也不错。那当我们落到不同城市时，就必须去做不同阶段产品的适配。
经过四五年的探索和扩展，超级猩猩现在用户基本是25-35岁之间的都市白领，女性会偏多一点。
首先，不像刚毕业的大学生，这一类用户消费力是足够的。第二，这类用户健身需求也更强，因为到25岁之后，人的新陈代谢会开始往下走，更容易变胖，需要消耗更多的卡路里，才能让身体维持在年轻状态。
第三，这个阶段的年轻人，有更强烈的社交需求。在学校里大家是天然交友，但毕业工作后，很多人在城市里是孤单的。
【八一电影（80年代的电影）】但我们没有很刻意地说，一定要去做某一类人的生意，因为运动健身是一件普适性极强的事情，我们不会在初期给自己设限。
反而是按次付费之后，会有很多用户邀请朋友一起过来训练，毕竟时间比较短，午休时间你可能就和同事一起来做课程了，这是传统的年卡健身房不可能做到的。
（2）运营模型：「经、庙、僧、式、戒」
老用户自发地拉新，前提是他自己体验要好，我们内部有一套模型叫「经、庙、僧、式、戒」。
「经」是文化价值观。我们一直会去讲超级猩猩的文化价值观是什么，包括我们的Logo、图腾，都是很显眼、表现力极强的，就是要让人过目不忘。
「庙」是门店。我们在不同城市都在尝试做主题店或者地标级门店，像北京、上海，已经好几个地标级的门店，哪怕你没有来过，基本上也都会知道。这跟年轻人很契合，大家现在都喜欢去网红店打卡，上不上课不管，反正得去拍个照。
这也是我们和传统健身房的一个区别，同样是开在商圈，传统健身房通常都是消耗流量的模式。它开在商场，就是希望大家路过的时候进去办个年卡。
但我们是给商场带流量的，因为大部分用户来上课都提前预约好了，他过来的目的就是健身，逛商场反而成了顺便的事情。
「僧」是传教士的概念，也就是我们的教练。教练是我们文化中非常重要的一个环节，我们会给教练拍摄，做故事分享，传递教练在超级猩猩的生活方式，然后吸引同类的人。
包括我们所有用户社群的关键节点也都是教练，但并没有刻意地运营，虽然教练有很强的带货能力，包括很多用户也会非常主动地问：这个衣服真好看，在哪里买的？
但我们评估过后，还是决定不要做。第一教练会变得很功利；第二用户也能感觉到，一旦有痕迹反而会造成用户流失。
「式」是仪式感。比如我们的周年庆，定期也会搞很多大Party，几百人做同样的动作，都有很强的仪式感。这种仪式会让用户形成非常强烈的记忆共同体，甚至成为他生活中非常重要的基石，这是线上所做不到的。
很多用户在我们这里待了四五年，依然会参加这样的节日。过去的群体记忆会被唤起，他很享受这个过程，也能交到新的朋友。而他们的主动分享和传播，也会帮我们获客。
这其实是所有品牌都在做的事情，你能不能给用户形成一个独特的品牌记忆？就像很多人去迪士尼很感动，是因为当他看到美人鱼、米老鼠的时候会有很多回忆。
「戒」是行为准则。我们很早就定义了一个准则：温暖、活力和坚毅。第一年我们就专门请顾问来帮忙总结，怎么定义超级猩猩的人？什么样的人才是超级猩猩的人？
这样我们在招聘时就会评估，你到底能不能按照我们价值观来做事情？这就像一个筛子，可以把很多不合适的人拒之门外。
（3）课程迭代：团操课的生命力极强
课程方面，现在我们基本是按次付费的团操课。很多用户来了之后，我们发现他并不是单纯地为了上课，而是需要这种社交的氛围，乃至变成一种生活方式。所以超级猩猩的老用户会比较多，消费的连续性很强，尝鲜型倒不是主力。

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当然也有需要定制化服务的用户，所以我们才去做私教的事情。虽然这块起步比较晚，但市场本身不错，用户很清楚私教是什么，知道好与不好，而且我们的私教要求也很严格，所以这个业务自然就发展起来了。
但团操课依然是主要的，因为在这个行业，这种经典课程，别人已经做了50年了，依然有很多用户，说明它的生命力极强。
当然，后面还会转化一些新课程，但基础课程依然会非常稳固。很多人不理解团操健身房，说团操健身就是搞娱乐行业，其实你管它叫娱乐行业也没问题，现代人的生活方式就是偏娱乐的。如果硬要说的话，它其实更像一种运动。你觉得篮球和足球需要通过迭代来保护它的生命力吗？

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面向未来，我们现在第一个战略要点，是要扩充更多的门店，但在开店速度上，一直会比较克制，因为同时还要保障产品的质量和体验。
在目前超级猩猩已经进入9个城市，开出快200家门店的情况下，如何保证在团队继续扩充、城市门店变多时，整体管理效率不降低，且品质有保障？是我们现在最需要花精力做的事情。
这也是为什么下沉市场这么火，我们还要聚焦在一线和新一线城市的原因，不是说他们的消费能力行不行，而是这里面需要非常强的管理能力，下沉会是一个阶段性的问题。
现在很多人说我们慢，但其实是因为我们不太相信，「快」会是竞争的关键。降低服务品质来扩张，这种逻辑不适用于线下。
第一，线下是成本递增的，你开店成本不下降，店开得越多亏得越多，口碑越差，那肯定走不通。
第二，如果你卖一个很差的东西，吸引的就是一批价格极度敏感的用户，同时你也把那些有更高追求、更有成长性的用户排除在外了。当你想卖更贵东西的时候，原来价格敏感的用户可能就不来了，你再想吸引更高的用户，相当于要重新做一件事情。
特别是在健身这种偏消费升级的行业，用户选择的是每一次的消费体验，你店再多，体验不好下次也不会来。
有多少线下生意是被竞争对手打死的？都是疯狂扩张，管理严重失控，自己把自己搞死的。就像包子铺，你说对面也开了一家，它能把你搞死吗？其实不可能，一定是你自家的包子出了问题。
因为线下没有互联网这么高融合性的竞争环境，哪怕是滴滴这样的生意，做这么大了也照样还有十几家可以一起做。
所以门店数量第一，真的没什么意义。门店第一，口碑最差是最容易发生的，所以我们不会把这个当做核心关注点。相比于此，我们更希望做成口碑第一的公司。
有了这个终极使命，再回过头去做选择就简单了，它能不能帮助公司往前走？是赚今天这一笔钱，还是要做成一个品牌？
很多时候我会被我们的用户所打动，让我产生很强烈的薪火相传的感觉。昨天你可能还是台下的一个学员，但因为你喜欢这样的生活方式和态度，你会努力把自己变成台上的那个人，然后你又会去影响新的人。
这是一件足够好，并且可以很持久的事情，所以我相信超级猩猩是有可能把这个事情做成一个超级品牌。