在经济学家看来，应如何通过“可视化”来实现有效的企业管理？

在经济学家看来，应如何通过“可视化”来实现有效的企业管理？下面予以详细介绍。
首先，简单解说一下狭义上的管理体系。在这里从“发展新事业时必备的最低程度的经营基础结构”的观点，将管理体系归纳为会计体系、人事体系、意见决定体系、信息技术体系。其次，随着企业的发展，又增添了宣传体系、法律危机管理等体系。归根结底，这些体系都是从侧面支援提高并组织生产力的，用现今流行的关键词来概括的话就是， “促进了权力下放”和“可视化” 。关于“权力下放”将在下文中进行描述。
在进入每个系统的详细叙述之前，我想就“可视化”发表一些个人观点。 “可以看见”可以说是比“可视化”（通常是将无法直接看到的现象和关系，替换为数值和图表等形式）更通俗易懂的词汇了，其中包含着以下与经营相关的问题意识：
1.“并不是主观的，而是基于客观事实的行动和交流”这类重视事实、重视说明责任的意识。
2.弄清“实施的措施真的有效果吗？”要有会分析费用和获得效果之间的比例、投资和获得效果之间比例问题的意识。
3.快速清楚地判断“是否发生了重要的事情？”要有发现问题、解决问题的意识。
4.“迅速分享易懂的信息”这样重视开放式经营与交流的意识。

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总之，在经营与运作的过程中，不能漫不经心、敷衍了事，而是要通过实现“可视化” ，从而实现更科学的有效的管理。 “可视化”有容易让人们留存事实记忆的作用，也有可以边在脑海中留视觉上的印象边思考问题的优点。请大家将这几点谨记于心。接下来我来分别说明会计体系和人事体系。
一、会计体系
会计体系可以分解为负责基础设施经营管理的财务会计和为提高组织生产率的管理会计。不用说，我们优先考虑的肯定是经营管理的财务会计了。销售额提升了多少？花了多少费用？如果没有这些数据（或者是即便有这些数值，汇报有错误，或者过迟提交），就无法决定如何投资和人员录用这些问题。前面的案例中提到的京瓷公司，从发展初期阶段就引进了独特且有效的会计制度。原本是工程师的稻盛先生在充分考虑到经营运作企业的基础上制定了这项制度。一般来说，已有企业的新事业可以利用已经存在的合作服务，但是风险投资企业在创业后只能利用银行账户的余额和订货剩余量等粗略的数字实行经营。
事业规模发展到一定程度，即使是兼职的也好，一定要录用专业的会计人，要建构一个公司可以准确把握财务数字的财务体制。在管理预算和业绩时，不少公司只使用所谓的财务数字（销售额、订单和费用）。但是还有一个有效的方法，那就是不拘泥于财务数字，审视有助于做出项目决策的关键绩效指标，并对其目标和业绩进行管理。其具体内容是，计算交货期遵守率、次品发生率、客户回访次数、现有客户的回头率等。将这些设置与业务流程联系起来，按时间顺序进行观察，对于观察环境变化和解决问题是非常有效的。也就是说，通过关键绩效指标实现经营的“可视化” 。虽然先前提到了PDCA循环，但好的企业往往要经过一个通过PDCA高速旋转来实现自我完善的过程。

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操作管理体系关键绩效指标中有各种各样的指标，如本文所述，使其与工作流程和操作相关联进行测定与监管是很重要的。例如理发连锁店QBHouse ，各个分店计算每个顾客的理发时间并向总公司上报数据，这些数据由总公司统一监管。还有某个提供健康护理服务的企业每月集中统计顾客的投诉，并把投诉案件的数量和内容贴在总公司的墙上。将这些方法和一些解决策略结合起来，比如与“让客户通过邮件订阅日报和月报”等策略相结合，可以将此称为“操作管理体系” 。
实际上，也有人将这个操作管理体系视为管理体系的一个环节来着重看待。以上是新事业初期必须要构建的最低程度的会计体系。事业成长初期之后的阶段，为了满足事业方的发展要求，需要引进更加高效的会计管理方法（关于各个方法在这里不做说明）。在处于第一线的现场方没有提出要求的基础上，引进了复杂且不适合本公司的管理机制，那最终就会造成经营资源的浪费，这是会计体系最容易犯的错误之一。经营资源是有限的。为了避免企业追逐当下流行的经营方式（即一味地追求关键绩效指标的精细化而最终淹没于数字中的这种方式），就必须在弄清楚本公司实施战略时的必备要素之后组建机构。
二、人事体系
人事体系指的是所有的与人事相关的组织机构，包含人才录用、选拔、能力开发、部署等相关制度以及人事考核和奖励制度等。建构人事体系的关键在于聘用能对公司的愿景和经营理念产生共鸣的、具有高技能和充满干劲的工作人员，并为他们营造能够充分展示自身才能和成长的环境。人事体系与会计体系一样，分为作为职场基础构造的基础体系，和促进提升从业人员积极性与技能的“进攻”体系。前者是与劳务管理、就业管理、健康维持支援、工资与福利待遇相关的事务。这些都是构成便于员工工作的职场环境的要素。

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“具有进攻性的人事体系”中包含各种人事策略。特别是评价奖励的机制和能力开发的方法论与其他人事要素（组织结构、企业文化、领导能力）紧密相连，奖励机制和对员工的能力开发有利于提高从业人员的工作积极性和技能，所以要在提前做好准备的基础上、企业迅速发展之前实施。
我们可以看到，在一些风险投资企业由于人事方面的各项制度都是拼凑“借来的东西” ，而缺乏统一性，所以导致管理陷入了混乱局面。在创立事业的初期，管理体系团队虽然在统合企业全体员工方面确实有些困难，但是从这时开始就要注意构建一个能让所有人都重视企业整体性的人事管理构造。如果错过了这个时期，日后就会形成一些不好的风气，对企业文化产生不好的影响。人事体系中具有代表性的和实施起来很有效果的方法如下：
1.MBO（目标管理）；
2.360度评价；
3.设定录用评定标准；
4.职务轮换制的方法论；
5.结果主义和过程主义的平衡；
6.表彰制度。
引进目标管理制度，通过组织目标与个人目标的相互磨合，完善并非由上层下达命令，而是可以按照个人的想法行动的体制。也就是说，培养当事人负责的意识。实际上，据说许多风险投资企业是在引进了目标管理制度之后经营才趋向稳定的。

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目标管理制度并不只是实施了就好，要想产生效果，最基本的要求是需要考核者进修学习，其中也有通过全体人员共享目标，即实现“可视化”的管理，最后提升了团队合作水平的企业。其次，通过下属、同事以及领导的360度评价，可以获得更加客观的反馈和开发自身能力的灵感。评价项目的合理设定也与之后的经营理念的强化渗透紧密相连，所以这点至关重要。
如果录用判定标准因人而异的话，就不利于组织实现扩充所需人才的计划。所以要先明确规定“几个人面试、考察面试人员的哪些方面、提什么样的问题、该如何做最终的录用决定”等问题。令人意外的是，大型企业并没有实行职务轮换制。从人才培养的角度看，这是非常令人遗憾的。在新事业的初期阶段，企业高层可能还没有充分地考虑到职务轮换制的必要性，在积累了丰富的业务经验后，会意识到必须要培养能覆盖各种领域且具有广阔视野的人才。
因为评价的方式可以反映出一个组织自身的价值观，所以尤为重要。特别令人烦恼的是重视结果还是重视过程这个选择。不管是偏向于结果与过程的哪一方，都不会产生较为理想的效果。所以有必要适当地将结果指标和过程指标结合起来看待。董事长奖等各类表彰体系有展示组织团队奖励意向的作用，也有宣传获奖人的效果。（这也是一种“可视化”）既可以给予获奖者以满足感，也可以调动全体员工积极工作的激情，因此这是非常有效的手段之一。

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在京瓷，通过向每位员工展示数据达到了同样的效果。其次，将每种奖励方式都实施得彻底并具体，但是没有明确的事业目的和目标的企业，也就无法向成员提出需要他们为企业做怎样贡献的要求。这种情况下，即使企业聚集的都是有能力的专业人士，他们的兴趣领域也会被企业目标所取代，最终企业会沦为抢夺经济资源，争抢权力的地方。作为专业人士，若想不断地提高自身技能，会选择不长期从属于某个企业，或者只是与企业签合同的形式加入企业建设中。在这种状况下，领导者最需要的就是可以统率他人的理想和事业理念的领导能力。
实现权力下放。建构良好的管理体系可以促进组织系统的成长，从别的角度来看，通过将权力下放给从业人员，可以提高当事人的从业意识和积极性。通过权力下放，即小事由全体员工决定，这有利于让员工理解企业的经营方式，并让他们能站在经营者的角度上看待问题，从而诱发他们的工作动机。不管是公司内部的新事业，还是风险投资企业，权力下放都是非常重要的。即使是发展成为大企业的京瓷，现在也依然通过实行下放经营权力培养员工的主人翁意识。但是，纵观大多数企业，只是一味地强调权力下放所带来的效果，却没有真正得以实施。
有些企业之所以实行了权力下放，一是想提高员工的工作能力，二是由于自身处于基础设施还并不完善的阶段。那么，在风险投资企业（职员均比较年轻）应该在哪个时期开始实行权力下放呢？由于风险投资企业的人力资源有限，所以我认为尽早实行一定程度的权力下放是必不可少的。另一方面，因为管理体系还未发展成熟，员工因为被下放了某些权力而导致工作内容大幅增加，也有可能造成工作效率低下。面对如此困境没有绝对的解决方案，但是有一种观点是：如果处在初期阶段的时候就决定权力下放，那么即使失败了也只是回到原点。

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所以应该在推进人才培养的同时，弄清楚需要具备哪些体系才能实行权力下放，之后再实行也不晚。从一开始就要进行反复试验，在培养人才、建立优良体系的基础上实施的权力下放才会发展顺利。京瓷的阿米巴体系也是在初期就进入了持续性的摸索过程。就算在阿米巴，也有很多负责人被降职的情况发生（现在阿米巴负责人的降职已经变成家常便饭）。但是，如果是因为害怕失败而不采取任何行动，那就永远不会有进步和成长。关于权力下放，希望大家注意以下4点，只有将这4点结合起来并用，权力下放才能真正发挥出它的力量：
1.明确定义职务；
【在经济学家看来，应如何通过“可视化”来实现有效的企业管理？】2.设定明确的目标（一定时期内的）；
3.实行完全下放的方式；
4.是否得以顺利实施，需要客观评价。并将其有效利用在下一个阶段。