每天，有17亿人次消费；每秒，约19,400瓶饮料饮料售出 。1886年诞生的可口可乐正是以这样的节奏为全球的消费者带来怡神畅快的感觉 。
快消、零售行业一直是信息化、数字化的探索者 。作为全球最知名的消费品牌，可口可乐有330亿美元年营收、8.6万员工 。因此，其数字化进度也备受关注 。
作为数字化的领导岗位，可口可乐的CIO和CDO们也备受关注 。因此，本文梳理了2012年后可口可乐历数字化高管及其个人经历，分析可口可乐的数字化高管们具备哪些共性能力和优势 。
Ed Steinike：善于盈利的CIO
Steinike于 2010 年被任命为可口可乐的 CIO 。
2002 年，他担任可口可乐的CIO，并于 2004 年至 2007 年担任公司的首席开发官和北美业务的首席信息官 。这之后，他选择了离职，加入 ING Insurance，任执行副总裁和 CIO。因此，2020年出任可口可乐CIO在某种程度上是“回家” 。
Steinike对数字化创新有着敏锐的嗅觉 。他率先带领可口可乐走上数字技术的道路：采用了SAAS（软件即服务）产品；帮助这家汽水巨头过渡到公共云服务；将AR技术引入可口可乐的销售策略；加速公司对大数据分析方法的使用 。
可口可乐开始将IT与市场营销结合是在2008年，IT的职能是为广告和数字代理公司提供传统的运营、托管和安全服务，在Steinike团队的努力下，有超过600个消费者站点被托管在一个具备了较好数据保护的平台环境中 。
IT部门也通过建设应用程序来培养直接的消费者关系 。2012年夏季奥运会上，IT部门为100多个国家定制了可在安卓和iPhone商店使用的移动应用程序，以便在全球创建一个数字营销活动，使可口可乐的影响力远远超出了传统的电视广告渠道 。此外，IT部门自身构建一些应用程序，并管理了其他由外部机构或者消费者创建的应用程序，使用运行竞争管理系统、数字权利管理系统、数字访问管理系统和移动分发系统等系统来接收、包装、分发这些应用程序中来自世界各地的内容，从而更好地接触企业的消费者 。
此外，他还在可口可乐发展的平台期带领企业走上新的数字化转型之旅，创建The Bridge来推动可口可乐采用初创技术 。这是一项为期7个月的初创企业商业化计划，将创业社区与全球市场联系起来，依次在以色列、美国创建，这是一次巨大的转变，他试图让企业运转成本不变的同时，数字系统也同样能够得到发展 。整个计划的最终目的是为可口可乐赚钱并减少开支 。
以“商业化”作主导的The Bridge实现了不错的效果 。2016年，其中一间被The Bridge 投资的企业Cimagine，被Snapchat 母公司Snap Inc基于提高销量的目的将产品呈现在商店位置 。The Bridge 想要带出像Twitter一样的大型企业，所以The bridge 联合了其他公司包括Mercedes Benz及Turner Broadcasting，出人意料的是，这三家公司看中的初创技术竟然有多达70%重叠 。
不过，这位CIO也十分令人惋惜，虽然与落后的信息化做斗争，但是并未能斗争过病魔 。由于Steinike 做出的诸多贡献，2016 年去世的 Steinike 被追授了 2019 年乔治亚州首席信息官年度奥比奖的终身成就奖 。
Barry Simpson：拥有成熟经验的资深CIO
Ed Steinike的接任者是Barry Simpson 。
Simpson也是一位老可口可乐人 。作为拥有近30年IT行业经验的资深人士，Simpson于2008年加入可口可乐系统，担任Coca-Cola Amatil (CCA) 集团的集团首席信息官，该集团是一家位于澳大利亚悉尼的主要可口可乐装瓶商 。在此职位上，他负责为 CCA 集团在六个亚太市场的多个业务领域制定和实施 IT 战略 。
在加入可口可乐系统之前，Simpson 于 1990 年至 2008 年在位于澳大利亚、马来西亚和美国的Colgate-Palmolive 担任各种 IT 领导职务 。
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Coca-Cola任职经历
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Coca-Cola Amatil任职经历
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VP任职经历
Barry曾在澳大利亚、美国和亚洲各地领导大规模的转型项目，既有很强的商业背景、又有很强的技术理解能力，这使他能够领导、激励和调整大型IT组织，同时完成各种交付给他的项目 。作为CCA四年的首席信息官，Barry领导了许多IT项目，包括2010年从 Lotus迁移到 Microsoft 的商业生产力在线套件 (BPOS) 。
【百事可乐（可口可乐产品）】Oasis 技术更新计划则包括了更换 170 多个遗留系统，从呼叫中心系统到呼叫管理和生产计划 。此外，Barry带领团队致力于为CCA的数字期货平台开发Android 和 iOS 移动应用程序，这是订购新股票的客户门户 。Barry认为自带设备（BYOD），即允许员工使用个人设备访问企业数据和系统的 IT 策略是不可避免的，因为技术不会触及生活的一部分 。由于人们的工作和家庭生活变得模糊，不再有清晰的界线，因此商业和消费技术将会融合 。CCA的BYOD还处于早期，但他正计划扩展团队的能力 。
Priya Raman：实现25%渠道销售增长的CDO
可口可乐是一家营销型公司，尤其重视对数字化营销的建设，因此，公司的另一数字化领导岗位CDO也备注关注 。
2020年12月，Priya Raman从微软离职返回可口可乐公司担任首席数据和分析官 。
2006年-2008年在可口可乐，她从零开始建立了战略、分析和市场研究功能，此外她还推出市场营销组合模式，解决市场营销和销售策略推动市场份额增长和正确的定价 。同时，她率先进行概念测试，以实验新的定价、包装、品牌、场合、渠道组合，从而在具有挑战性的渠道中实现了25%的销售增长 。
此前，Priya Raman在技术增长和数据与分析行业担任了多个职位 。曾在GE工作，带领团队推动市场分析以增加客户在金融产品上的支出；推动成功的细分模式，推动客户支出增长52% 。此后，在尼尔森担任数字转型零售测量高级总监，领导尼尔森转型为一个衡量跨市场以帮助全球客户的战略投资决策跨市场 。在微微软时，她担任首席数据分析官，以数据和智能为基础，推动微软强劲的数字转型，其团队指定并执行的“企业数据湖战略”是人工智能的现代基础，并将数据转化为用户的智能体验，提供解决方案如认知计算、对话AI、文本挖掘、智能空间等 。
除了令人深刻的职业生涯，Priya Raman还拥有丰富的公益经验，她每年都花时间在北伊利诺伊州食品银行做志愿者 。志愿和服务精神使她能够更好地与员工产生共情，在员工当中树立了一定的公信力 。
历任高管的共性：IT经历是必选项，上云是共同选择
纵观可口可乐的历任高管,他们都有着一个共同点，就是在IT领域有着专业的IT从业能力 。Steinike具有敏锐的IT发展预知能力，Barry在加入可口可乐前在多个公司担任过IT职务 。可见，可口可乐的CIO都不是初出茅庐之辈，在担任此职务之前，他们都已经经历过坚实的IT专业经验积累和专业化IT项目实战，做出了诸多出色的成果 。
从他们任职期间的主要业绩来看，他们的另一个共性是拥抱云服务 。
梳理近年来可口可乐的历程，可口可乐数字化创新的一大措施就是上云 。之所以不断推进上云，是因为可口可乐是大众消费品，所有的用户都是可口可乐的潜在用户，这个量级至少是十亿级的 。不同品类的数据库如何去打通，品牌如何根据自己的调性去触达，从而利用数据指导经营和决策 。
亚马逊在2006年推出了AWS，2010年前后包括微软在内的公司也把云服务作为公司业务重点 。这种背景下，也为几任技术高管上云提供了技术支持 。
基于云计算，各类SAAS服务应用而生，可口可乐也紧追IT技术的趋势，Steinike时即开始采用SAAS 。
可口可乐的其他数字化创新措施
可口可乐的数字化创新战略是全方位的，贯穿在业务发展的各个领域中 。对内，通过对系统与流程的优化，提高运营效率；对外，通过对营销、商务等方面的创新，推动更有效的合作伙伴关系，不断提升消费者升级 。
比如，利用人工智能技术赋能产品开发 。可口可乐已经将广泛的研究和开发资源用于人工智能，以确保其从收集的数据中获取所有洞见 。比如，当时宣布推出樱桃味雪碧作为新风味，这一决定是基于从最新一代自助软饮料机收集的监测数据 。
营销一直是快消行业数字化的重点部分 。比如，自动售货过去都是匿名的、即时交易的，而当它与消息传递接口结合时，就能允许品牌收集用户的反馈和跟踪数据，比如个人购买历史和偏好 。由于设备允许客户在混合时，将各种风味添加到他们的饮料中，这意味着它们能够选择最受欢迎的组合，并将其作为罐装饮品推向市场 。
与可口可乐全球在数字化创新上投入一样，可口可乐的中国团队也有数字化创新方向的努力 。
比如，可口可乐今年的世界杯营销就是一个满足了“千人千面”需求的例子 。可口可乐对中国消费者进行了画像细分，针对铁杆粉丝、会看赛事的“伪球迷”以及并不关心世界杯的人，分别实施了个性化的营销策略 。
可口可乐在中国市场的成功也因为“数字优先”的营销新策略帮助拓宽了消费者群体 。例如，可口可乐推出了“可口可乐X美食”的外卖营销活动，吸引了2000多万新消费者，使可口可乐在外卖平台的市场份额提升至60%以上 。
而在线下，一物一码等营销手段也在被利用 。以山西省为例，通过与渠道终端联手营销，打造整箱销售战略，在一物一码体系的助力下，可口可乐在山西省的销量大幅度提高 。据可口可乐反馈，收集了零售商数据已超过4万，每天新增零售商扫码数据以10%的速度递增，平均开箱率为超过5次的零售商（即复购率）占比为70% 。
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