吴建国:餐饮企业如何打造人才竞争优势?

央广网北京1月4日消息2021年12月23-24日 , 由世界中餐业联合会、央广网和红餐网主办 , 红餐品牌研究院和央广网餐饮频道承办的“第二届中国餐饮品牌节” , 在广州隆重举行 , 现场1000+餐饮品牌创始人、餐企管理层、产业链专业人士共襄盛举 。
本文为原华为人力资源副总裁吴建国以《餐饮企业 , 如何打造人才竞争优势》为主题的演讲实录 。
点击观看吴建国演讲精彩片段
中国餐饮整体发展水平还是相对较低 , 数字化、品牌营销 , 产品开发以及供应链等等 , 都还有很大的发展空间 。 但是业务发展需要人才支撑 , 因此 , 餐饮业需要刷新认知:先有人才 , 才有业绩 。
数据显示 , 餐饮业的店长选对率不超过30% , 管理层不超过20% 。 也就是说 , 餐企店长的合格率如果能提高到50% , 管理层能提高到40% , 就可以达到人才竞争优势 。
所以 , 我想跟大家分享企业人才管理的底层逻辑 。 底层逻辑可以形成强大的底层竞争力 , 这是企业发展的长期源泉 。
餐饮企业“以人制胜”的极简法则
如何加速提升企业人力资本ROI(投资回报率)呢?三管齐下 , 要点就是“选得准×长得快×干得欢” 。
吴建国:餐饮企业如何打造人才竞争优势?
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(企业供图央广网发)
一、选得准
大家知道 , 餐饮起步容易但长期干好很难 。 现在的新餐饮品牌 , 有很多也都是冒出来得很快 , 但死得更快 。
选人的时候该怎么做?很简单 , 主要看两个指标 , 一个是要做能力素质评价 , 另一个也非常关键 , 三观要跟你的企业吻合 。
我曾经问过100多个老板 , 他们对店长的要求是什么?总结了一下 , 大概有90多种说法 。
实际上 , 我认为餐饮店的店长满足这三个关键点就够了 。
一是要懂得顾客经营 。 他是否懂顾客?定位的顾客是谁?以及如何满足他们的需求?这个叫顾客经营 。
二是要做好目标管理 。 他是否懂得如何帮企业持续赚钱?
三是要懂得团队管理 。 会带队伍的店长 , 能够让这个店变得越来越强、长期盈利 , 包括懂得培养店长备胎以及培养店员能力素质等 。
能做到这三点的 , 绝对是个“超级店长” 。
再看三观 , 一是看他是不是以顾客为中心 , 有利他思维吗?二看能不能艰苦奋斗 , 曾经经历过大的挫折和磨难吗?困难面前能扛得住吗?
不光是店长 , 督导、区域经理、VP、CEO等 , 都可以按照这套模式来选人 。
二、长得快
如果一家餐饮企业 , 计划在三年内把门店从80家扩大到300家规模 , 那么就需要200多个店长 , 怎么办?
筹备店长人才 , 应该是内部培养和外部引入相结合 。 教什么?如何教?谁来教?
教什么?培养店长 , 需要让他们边学边练 。 除此以外还要做行动转化 , 要让别人能看你用了没有 , 以及用得效果如何 。 比如 , 怎么提高服务满意度、怎样降本增效、怎样快速育才等等 , 这都是非常重要的 。
谁来教?一定是将军亲授 。 这个人要有实际成功的经验 。 如果企业内部暂时没有这样的人 , 那就从外部请高手来担任教练 。
通过全真答辩和实战验证 , 确定硬性的达标比例 。
然后就是三个月的实践验证 。 怎么验证?首先就是要让他学会转化 , 要反馈自己的学习成长效果 , 看他能不能在管理上学会使用 。
怎么去营造一个好的人才成长环境?一定要把人才培养作为店长胜任的标准 。 业绩决定他的奖金 , 人才培养能力决定他的分红和晋升 。
一般来讲 , 要给店长定什么目标?其实有三类 。 第一类是所谓的业绩 , 不同的店不同的业绩 。 第二类是人才培养指标 , 也就是备胎的成才率 。 第三类是团队的战斗力 , 让员工充满动力 。 三项都做到了 , 就是一名超级店长 。
三、干得欢
干得欢就是让激励有效 。 这里跟大家说一下四位一体的物质激励 。
第一个是固定薪酬 。 这里分岗位薪酬和能力薪酬 。 第二个是浮动薪酬 , 指的是绩效奖金和单项奖 。 第三个是长效激励 , 比如合伙人激励和TUP 。 合伙人激励不可能给所有人 , 一般情况下只到店长和后备店长 。 但是所有骨干都可以做TUP 。
第四个是福利 。 除了法定福利 , 还要有文化活动 , 这能提高员工的凝聚力 。 除此之外 , 所有的福利都会打折 , 都不如钱来得更直接爽快 。
吴建国:餐饮企业如何打造人才竞争优势?
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(企业供图央广网发)
有效激励方面 , 还要给员工勾画职业发展路线图 。 旗舰店店长、门店教练、区域经理、职能经理 , 就是餐饮店长的职业发展的四个方向 。
旗舰店店长做成“超级店长” , 可以让企业的品牌快速溢价并培养出更多的优秀店长和人才 。 门店教练 , 主要不是管理 , 而是赋能 。 区域经理是事业伙伴 , 可以成为更高的管理者 , 最后有可能升任总经理 。
职能经理指的就是公司的各个职能部门 , 有过门店管理经验的人担任职能经理 , 对前线的理解和支持都更加到位 。
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职业发展路线图(企业供图央广网发)
餐饮企业“超级店长”的加速复制器
连锁加盟都有一个痛点 , 就是怎么能够快速复制好店长 。 把这个问题解决了 , 很多问题都能迎刃而解 。 这里跟大家分享一下“超级店长”加速复制器 。
一是要选对人 , 选对人的核心是“拎关键+准判断” 。
二是要快育人 , 核心是“全真教+见实效” 。
三是要留住人 , 核心是“有钱图+有前途” 。
“超级店长”的画像不要复杂 , 要拎关键 , 要准判断 。
吴建国:餐饮企业如何打造人才竞争优势?】培养店长 , 要看人才成长转化率 。 店长是否成长快 , 主要看学习回去以后三个月业绩是否提升 , 带队伍水平是否提升 , 或者对顾客的服务水平是否提升 。 记住 , 一定要通过实战来检验培训学习效果 , 否则再牛的培训都会打水漂 。
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(企业供图央广网发)
最后就是有钱图和有前途 。 有钱图 , 关键是要把目标和激励的联动做好 。 必须体现公司和个人利益的结合 , 这样才能让店长为自己而战 。
有前途 , 一定是要看得见 , 摸得着的上升通道 。
现场提问答疑环节
提问一:店长复制 , 在企业规模比较小的时候 , 应该如何落实和实施更加好?
吴建国:品牌比较小 , 通常会有两个特点:
一是招人特别难 , 因为没有品牌影响力 。 这样就需要学会发现有潜质的苗子 。 如何评价人才的高成长性?我在《华为团队工作法》中有介绍 。
二是品牌比较小的时候 , 自身培养能力比较弱 , 这个时候就需要去找一个标杆 , 如果挖不动标杆企业人才的话 , 可以请他们来做教练 。
实际上 , 我认为品牌小 , 同样能够找到合适的人 。 为什么?因为品牌小的公司 , 优秀的人才有更高的成长机会和空间 。
大厂现在很难留得住优秀的人 , 因为很多都是螺丝钉 , 没有小厂的发展机会多 。 小企业可以考虑从大厂挖个别合适的人过来担任核心岗位 。
提问二:直营+加盟要扩充门店 , 招的人很多不到几天就走了 。 怎么解决?
吴建国:中小企业在很多情况下 , 不能直接复制大厂的做法 。 这时候光想即招即用的人 , 会产生高额成本 。
为什么这些招来的人不愿意去一线呢?一是要反思有哪些地方让新来的人感觉不舒服了 , 从而加以改进 。
另外 , 如果发现这些人经验的复用性不强 , 可以考虑尝试用一些能力稍弱 , 但成长性强的人才 。 这个时候 , 建议强化岗前培训 , 把训练做到位 , 再加上教练的贴身指导帮助 , 同样可以基本胜任店长岗位 。
提问三:初创企业发展到了一定程度后 , 怎么安置老员工?
吴建国:随着企业年龄成长 , 公司员工的平均年龄或中位值要不要随着增长?绝对不要 。
中国企业最大的问题是没有良好的退出机制 。 退出机制除了辞退之外 , 还有四种方法:
第一种叫副业分流 。 主业干得不好让他去干副业 , 或者把相对难度低的岗位给他 。
第二种叫退出管理层 , 进入顾问层继续发挥应有的作用 。
第三种叫提前退休 , 用当下的高投入换取未来的好发展——让有能力的年轻人有更多的成长机会 。
第四种是内部创业 , 支持他去做自己喜欢的事或成为生态的合作伙伴 。 这点OPPO和腾讯做得都很好 。
这四种之后才是辞退 。
(作者:红餐李唐)