第一电动网|从“能造车”到“会造车”是一轮巨大的跨越

从“能造车”到“会造车”是一轮巨大的跨越
20年前，中国本土基本上还不具备造车能力，也没有充足的市场容量；11年前，我们迅速崛起，并发展成为全球最大的汽车市场；如今，我们正在实现造车能力的真正跨越，越来越多的迹象表明，家电市场的历史将在汽车市场重现。只不过当年耳熟能详的长虹、康佳、创维，变成了如今的小米。假如没有从显像管到LCD ，再到互联网点播的行业变革，家电市场的“变天”恐怕至今还难以实现，至少不会像今天这般彻底。与之相似的，汽车行业也正在经历类似的变革。中国巨大的市场容量、数量庞大的参与者、嗨点不断提升的用户，以及强大的互联网创业土壤正在让上一段历史重演。但这一切又必须完成从“能造车”到“会造车”的真正跨越。
所谓能造车无非就是造一台质量合格（既包括感知质量也包括长期可靠性和耐久性）的车。但是会造车就必须达到在市场中占据一席之地，具备可持续性。这就要求车企提供具备独特而又明确的价值主张，能够给用户带来良好体验，同时又要成本合理（与自己的溢价能力相匹配，至少是动态匹配）。这不仅仅是一个技术活，而是一个更为复杂的系统工程。
前两天余建约老师笔下小鹏的案例恰恰说明了这个过程： “在当下，头部造车新势力们从供应链、制造、品控的泥潭中抽身而出，初步捋顺硬件之后，终于回来到了他们擅长的智能化赛道，并启动了汹涌攻势。 ”对于小鹏而言，从G3到P7确实是一轮质的飞跃，在G3身上我们还能看到很多产品“不合格”的印记，到了P7上面，这些问题都已得到完善，甚至做得比很多“一线品牌”更好，这是能造车的那一层。对于这些头部新势力而言，会造车的那一层才是他们真正更加擅长的赛道。
回顾一下十几年前至今，我们是如何获得“能造车”的能力的？获得这种能力首先得益于以市场换技术的产业政策。后续随着合资公司的陆续成立，加之政策对【第一电动网|从“能造车”到“会造车”是一轮巨大的跨越】国产化率的要求，中国本土快速具备了相对完整的供应链能力。但会造车不仅仅是把零部件凑齐，更加关键的是如何更加系统地定义整车的开发目标，也就是产品定义。这决定了最终这台车是何种样貌，使用什么样的零部件，达到什么样的性能目标以及这台车如何在市场上参与竞争。在解决这个问题的过程中，逆向工程以及成熟平台引进纷纷发挥了重要作用，至少让自主品牌们有了更加清晰的整车概念。接下来在产品升级迭代的过程中，如何将用户语言转化为工程语言就成为了大家共同关心的话题。因为单纯复制合资品牌的产品无法真正在市场中赢得胜利，最多只能抢到一些先机。而且很多时候由于目标用户以及这些用户对产品的认知能力和使用场景的不同，简单的复制很可能会适得其反。这个时候商品企划方法论就成了这个问题的关键。
最早这些方法论也是来自各大车企的外资合作伙伴，无论是丰田、、通用、还是，各种在过去半个世纪在全球其他市场获得成功的方法论被引入到了中国市场。虽然中国市场与全球其他地方存在非常显著的差异，但这些方法依然给理论空白阶段的自主品牌们提供了非常重要的参考价值。
本质上，尽管上述方法论的名称和术语各有不同，但底层逻辑是相似的，无非是定义一组能够把产品描述清晰、完整的指标，再给每个指标定义一种开发目标。在指标方面，无论是产品特征目录、商品化属性还是PALS ，都采用了分层结构将整车拆解成为数百条具有明确指向性，这些指标加在一起又具有完备性的一套描述体系。在定义这些指标的开发目标层面，对标思想也是各种方法论的共识，大家往往采用每个指标要做到一组竞品的排序作为自己描述目标的关键标尺。比如在某个指标上做到领先水平，另一些指标则是平均水平。分页标题
这里问题就来了，首先是这一组竞品究竟如何筛选的问题。选择当下的竞品很难确保开发目标的前瞻性，选择未来的竞品则无法拿到准确的参照标尺，因为这些车还没上市。其次是我们不能把所有开发目标的定义都依托于竞品或者今天可以看到的某些产品做到的水平，本质上这等于没有创新。第三，在每个指标上，如果仅仅定义一个排序，车企内部不同部门，从定义到研发再到采购和销售，他们对于这个排序的理解可能存在很大不同，最终这种开发目标很可能是没有约束力的，没有约束力就无法跟踪和评估，亦无法准确指导下一轮开发。最后，随着行业变革的出现，指标本身也面临越来越多的挑战了，可能很多关键的维度没有指标，或者指标的含义已经不足以解释创新活动了。也正是由于这些原因，基于固有指标也就无法定义开发目标了。
那么为什么这些方法在其他国家其他市场就能够发挥作用呢？我想除了国外车企自身拥有更悠久的历史，其团队的实践和积累更充分，因此在推出产品指标后不同部门对这些指标的理解能可以做到更加清晰这个能力因素之外，国外市场相对简单的竞争结构也是重要原因。一方面国外市场的品牌数量更少，溢价能力的梯队更简单，这样更容易找到描述开发目标的那组竞品。而在中国市场目前依然处于品牌混战当中，说不清哪天就会杀出一组原本没有想到的竞争对手，对之前的策划构成干扰。因此基于对标排序定义的开发目标在海外市场确实比中国本土更加适用。
因此，在引入上述方法之后，对这些方法进行本土化改造，同时又能够充分融合变革周期竞争规律就成为本土车企进一步向上的关键。当然这本身也是SoCar对自身使命的定义，也是我们从用户体验出发，基于场景、用户意图以及功能重构产品开发目标语言体系的基本出发点。渐渐地，我们逐步把各种常用的分析模型和数据统一到用户体验管理和产品定义工作中来，形成了一个更加协同的方法论架构，如下图所示。

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不得不说上述这个任务是艰巨而漫长的，我们要做的就是在本土车企在从能造车到会造车的这轮跨越过程中与大家一同持续挖掘和沉淀知识体系。就像在过去十几年时间里我们经历过的一样，相信这轮跨越才是真正意义上的从追赶到领先的转换。
顺便说一句，一年一度的轩辕奖实车评价工作又启动了，接下来一个星期的时间我都会呆在襄阳与40台车为伴。这种大范围的深度横评才最有利于思考诞生这些产品背后的逻辑问题。若有更多思考和发现，随时与大家分享。
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