IT老友记|家乐福转型之道:张近东的“长期主义”
文|韩志鹏
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“家乐福中国才24岁 , 苏宁也不到30岁 , 这是中国零售业两位90后青年的携手” , 一年前 , 苏宁易购收购家乐福中国80%股权 , 苏宁控股集团董事长张近东如是说 。
一年过去 , 期间张近东多次赴家乐福巡店 , 督战苏宁家乐福改造 。 进入“苏宁时代”后 , 家乐福中国便一路突进 , 被收购后仅三个月 , 其就实现了7年来首次单季度盈利 , 截至目前的小程序用户总数突破800万 , 今年亦将新开15家门店 , 加速扩张 。
张近东为何高度重视家乐福?一年来足够优异的成绩单可以说明问题 , 但远不止如此 。
伴随阿里买下大润发、京东入股永辉超市这一波传统商超转型的浪潮 , 家乐福中国被苏宁拥入怀抱 , 对后者来说 , 这就是“再造家乐福”之路 。
早在2013年 , 张近东就公开表示:未来每个行业、每个企业都要互联网化;零售企业 , 不改变是一定不行的 。 如今 , 这些“金句”正被苏宁贯彻到智慧零售布局的每一根毛细血管里 。
因此 , 苏宁如何再造家乐福?张近东又是如何谋划苏宁的转型之道?
再造家乐福 最近 , 家住上海徐汇的Cindy , 每次出门到小区旁的苏宁小店买早餐 , 都能买到家乐福的同款面包和牛奶;而到中午 , Cindy上班的金融街附近就有一家easy家乐福 , 她会和同事们一起买杯咖啡、喝下午茶;晚上回家的地铁上 , Cindy就在苏宁易购上 , 直接下单家乐福的果蔬生鲜 , 1小时内就能送到家……
“我都快成家乐福’死忠粉’了” , Cindy笑称 。
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(家乐福精选商品)
Cindy与苏宁&家乐福的一天 , 暗合了苏宁智慧零售的野望 。 在一年前 , 张近东就表示 , 收购家乐福中国让苏宁真正实现全品类、全场景经营 , 并且还要“赶超沃尔玛” 。
一年过去 , 苏宁家乐福产生了怎样的化学反应?
于家乐福而言 , 苏宁是其互联网转型过程中的“关键先生”;对苏宁而言 , 这也是实现“零售服务商”目标的重要一站 。 因为 , 对家乐福的改造 , 涉及到技术、流量和供应链等零售业态的方方面面 。
首先 , 苏宁入主家乐福后 , 后者的线上运营能力率先经历变革 。 在入股之前 , 家乐福的会员体系还是传统的积分、会员卡制 , 而苏宁为家乐福带来了全域会员体系 , 二者实现互联互通 。
同时 , 家乐福的到家业务也与苏宁推客等社群营销工具高度协同 。 截止今年8月 , 苏宁推客销售占家乐福自营渠道到家业务的比例为40.2% , 较六个月前净增长约13个点 , 而家乐福的社群用户规模已累计发展到约76万人 。
显然 , 苏宁的目的不仅是给家乐福提供流量赋能的工具 , 而是盘活后者的线上流量;过去单一的线下店入口 , 被扩展为苏宁的全渠道入口 , 继而触发用户的留存、复购 。
因此 , 家乐福的更多商品能被用户发现、购买 。
家乐福有丰富的SKU、有品牌效应 , 但线上流量是个难题 。 而张近东在数年前就思考过这个问题 , 他曾经举例说:别人一个商品用技术手段能让全中国人看到 , 一个店在南京新街口才有多少人看到?
最后 , 他给出结论:实体店必须要主动去适应变化 。
当然 , 传统零售的变革不能只限于流量本身 , 当通过线上线下全渠道方式获取流量时 , 商品只被人看到还不够 , 更要触发用户的可持续购买 。
在此基础上 , 零售企业之间要真正比拼配送效率、支付便捷性等底层服务能力 。 因此 , 流量赋能之外 , 苏宁也进一步整合升级了家乐福的供应链优势 。
以苏宁小店为例 , 截止今年5月 , 家乐福中国供应链全面接入苏宁小店 , 而在试点期间 , 南京、上海等地的苏宁小店 , 单店日销量提高超过30% , 整体毛利率提升5%-6% 。分页标题
可见 , 供应链的融合是互利共赢 。 一来 , 借苏宁的零售经验及流量优势 , 家乐福能高效触达用户、优化服务;二来 , 借家乐福的多店多仓业态 , 苏宁的到家业务得以强化 。
【IT老友记|家乐福转型之道:张近东的“长期主义”】今年2月 , 苏宁微仓全面覆盖家乐福中国;7月 , 苏宁微仓实现迭代升级 。 到现在 , 苏宁微仓平均每单的仓配时效仅3-5分钟 , 单件商品分拣成本下降50% 。
在苏宁仓配体系的支撑下 。 今年一季度 , 家乐福中国到家业务销售同比增长570% , 用户量同比增长近6倍;今年818期间 , 家乐福到家订单履约率超过98% 。
显然 , 商品触达用户背后 , 服务也要触达人 。 不止是供应链 , 例如在技术端 , 家乐福中国加入苏宁后 , 其云系统与苏宁云打通 , 目前系统间切换最快30秒就可以完成 。
这正如张近东所言:科技创新是苏宁商业模式创新的前提条件 。
对于家乐福过去一年的成绩单 , 张近东曾总结称 , 通过数字化升级、供应链融合、场景化改造 , 家乐福服务中国消费者的能力更强了 。
事实正如张近东所言 , 苏宁家乐福在融合升级下充分发挥流量、供应链的优势 , 在国美、永辉等一批传统门店商超之中 , 家乐福正成为传统零售转型的标杆 。
关键原因在于 , 苏宁不止是提供工具、技术 , 而是给家乐福带来了互联网化的经营思维 , 即如何压缩商品从仓到家的时间、线上线下多点触达消费者 , 这是从底层基因上改造传统商业 , 真正契合苏宁 “零售服务商”的角色 。
显然 , 背后的苏宁模式不可小觑 。
如今 , 苏宁家乐福还有更大野望 。 9月30日 , 成都、沈阳和淮安的三家家乐福精选店同时开业 , 这意味着家乐福多店业态的故事刚刚开始 。
回顾过去一年 , “再造家乐福”是苏宁零售布局的亮点之一 , 而透过成绩看实质 , 支撑苏宁坚定不移改造家乐福的“关键先生”是谁?
长期主义 在苏宁由“零售商”转型为“零售服务商”后 , 张近东将其称之为“升华之旅” 。
征战商场三十载 , 张近东带领苏宁“升华”的故事不在少数:
成立之初 , 与粗放经营的国营大商场不同 , 苏宁剑走偏锋 , 实行集送货、安装、维修、保养等的一条龙服务;
1993年 , 苏宁与南京八大国有商场打响“空调价格战” , 最终“小舢板打败联合舰队” , 苏宁当年销售3亿元;
1999年后 , 张近东制定“横向扩张、纵向渗透”策略 , 苏宁直营店走向全国 , 到2009年成为全国最大商业连锁企业;
……
发展中的每一次挑战与转折 , 也让张近东与苏宁共同淬炼出了定力与魄力 , 无论是在大卖场时期 , 还是当下的新零售时代 , 张近东都在坚持做一件“难而正确”的事——坚持深耕零售 , 积极拥抱变化 。
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(家乐福中国门店)
如今 , 苏宁全场景零售正在“结出胜利果实” 。 家乐福中国转亏为盈 , 苏宁零售云店计划在明年开到1.2万家;在线上端 , 苏宁相继布局苏宁推客、苏小团;而在投资序列中 , 苏宁已经将万达百货、迪亚天天等场景业态归于麾下 。
开花结果固然可喜 , 但张近东坚持的长期主义并不容易 。
2011年前后 , 张近东捕捉到电商平台嬗变的端倪 , 他认为:纯电商平台较于实体也有弊端 , 衣服的质感、彩电的视觉效果等都无法体验……这不能满足消费者对立体购物需求 , 无法全面服务商户、培育品牌 。
事情正在起变化 , 苏宁不能等闲视之 。 2011年 , 苏宁易购上线 , 张近东提出“科技苏宁、智慧服务”战略;两年后 , 苏宁启动开放平台 , 探索建立新型互联网门店 。
2013年前后 , 张近东就预言 , 互联网未来会成为所有企业的必备技能 , 传统企业和互联网企业 , 谁能更快的融合对方 , 谁就能抢跑领先 , 这将是一场颠覆与反颠覆的长期过程 。分页标题
彼时 , 对于互联网化的紧迫感 , 似乎是融入到张近东的骨子里 。 他在2014年就强调 , 苏宁的转型已经从弯道进入直线 , 线上线下、前台后台每一个毛孔正在互联网化 。 而张近东还认为 , 零售不独在线下 , 也不只在线上 , 而是线上线下完美融合 。
如今再看 , 无论盒马、永辉 , 线上线下一体化正是大势所趋 。
当然 , 转型不能一步到位 。 在2014年 , 张近东曾直面苏宁转型的挑战:虽然苏宁转型的大方向是正确的 , 但也缺少聚焦 , 资源得不到有效整合 。
不过 , 既然信奉“长期主义” , 张近东就要带领苏宁“咬定青山不放松” , 而从战略维度考虑 , 在厮杀最为激烈的零售商业战场 , 不创新就会死 。
于是乎 , 苏宁继续深入变革 。
2012年 , 苏宁收购红孩子 , 补全母婴品类;
2017年 , 苏宁收购天天快递 , 苏宁银行开业 , 金融端及物流端得到强化;
2018年 , 苏宁收购迪亚天天 , 商超赛道再下一子;
2019年 , 苏宁收购万达百货、家乐福中国补齐百货、快消板块;
2020年8月 , 苏宁零售云已经开出6650家店 , 单月销售额28亿元;
……
变局不止于此 。 目前 , 苏宁已经形成“一体两翼三云四端”的智慧零售模式 , 包含线下智慧门店、物流云和数据云以及信息和资金的共享 。 张近东也指出 , 在苏宁的零售集群里 , 每一款产品 , 每一个用户群体 , 每一个市场都有差异化的渠道与之对应 。 ”
可见 , 在苏宁转型智慧零售的过程中 , 其地网(线下店、供应链)的优势得到充分发挥 , 支撑到家和到店业务 , 并不断扩张商超、卖场等多种SKU和门店形态 。
另外 , 在地网布局之下 , 苏宁有物流和金融作为服务支撑 , 并以大数据、云计算作为底层技术 , 逐步实现新零售的高用户复购 , 并对外输出到零售云业态和改造家乐福等场景中 。
此番“升华”背后 , 绝离不开张近东的判断与定力 。
一方面 , 张近东对零售业态有着高瞻远瞩的洞察 , 他预判了智慧零售的大势所趋将是线上线下融合 , 而互联网只是工具和手段 , 会成为像阳光和水一样的标配 。
最重要的是 , 早在2018年前后 , 张近东就表示 , 针对智慧零售的大开发战略要“进行到底”;而在这条“难而正确”的道路上 , 他将带领苏宁跑到最后 , 即使还未到终点 , 很多竞争对手也已经被其甩在身后 。
显然 , 定力与洞察力背后 , 张近东看重的自然不是零售业务在短期内一城一池的得失 , 而是苏宁的全场景零售要选择什么道路 , 并且最终处于什么位置 。
这正是张近东的长期主义 。
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