英国品牌Gymshark的秘诀：玩转现金转换周期

爱因斯坦曾经说过， “复利是世界第八大奇迹。理解复利的人靠它赚了钱，不理解它的人一辈子都在受穷。 ”不过资深零售业者还应该明白，负现金转换周期则可以堪称“世界第九大奇迹” ，因为这种模式能够帮助公司在几乎不需要外部资本的情况下增长。“现金为王”是创业者们最深刻的体会之一，很多初创企业都因为缺乏现金而倒闭。很多创业公司为了追求高增长的目标而掏空了公司的现金流，这无疑是十分危险的。而在电商公司中，这种现象又非常普遍。其实，只要构建适宜的现金转换周期，即使是在外部投资有限的情况下，一家企业仍然可以保有一定的现金流并且长期的发展下去。运动服装品牌 Gymshark 就利用合理的转换周期，打造了一家身价近百亿元人民币的企业。那么我们应当如何理解现金转换周期呢？Gymshark 又是如何构建它的财务模型的呢？什么是现金转换周期现金转换周期是库存投资转换为现金所需的天数，而有三个指标在影响现金转换周期：1. 存货周转的天数（即出售库存商品所需的时间）；2. 应收账款的回收天数；3. 应付账款的账期。现金转化周期的计算公式是：现金转换周期=存货周转天数+应收账款回收天数-应付账款账期现金转换周期为负，意味着企业出售现有库存获得收入的时间早于向供应商付款的时间，这实际上意味着你的供应商为你的运营提供资金。因此，只要这种循环能够长期流转下去，企业是不需要过多的外部资金来支持运营的。反之，正现金转换周期意味着企业需要持续的外部融资。下面，我们可以了解一下 Gymshark 是如何玩转现金转换周期，花小钱办大事的。Gymshark 的发展史2012年， 19岁的 Ben Francis 在他家的车库里创办了运动服装品牌 Gymshark 。创业伊始，他白天送披萨，晚上在家踩着缝纫机做衣服。八年之后， Gymshark 的估值已经达到13亿美元。有人说， Gymshark 的成功源于以客户为中心的战略、优质的产品以及忠实的消费者社群。这些战略推动了该公司的营业收入从2015年的900万英镑增长到2019年的1.76亿英镑。

Gymshark 历年收入。（单位：百万英镑；图：Menabytes ）但实际上，该公司实现高速增长的秘诀还有对负现金转换周期的灵活应用。 Gymshark 搭建了一套完备的账期体系，确保在现有情况下，企业不需要过多的外部资金，就能够实现“自循环” 。 Gymshark 把向各家供应商回款的日期定为交易完成后的第163天。而在通常情况下, Gymshark 消耗库存的时间为108天左右，客户回款大约需要19天。这也就意味着， Gymshark 手中始终有能够维持36天运营的现金。而在这36天中，Gymshark 可以灵活调配手头的资金，去支持新项目，或者利用短期的投资来获得收益。

Gymshark 的现金转换周期示意（单位：天；图：Menabytes）Gymshark 的财务管理模式在行业内非常特殊，在服装行业，品牌往往高度依赖各个一线零售店的回款，回收账款的周期很长。而在早期， Gymshark 只开设了网店，没有多层级经销商，所以回款时间非常短。

各运动服饰品牌的现金转换周期（单位：天；图：Menabytes）而现在，随着 Gymshark 最终开设实体店，参与了线下销售，它的现金转换周期也不可避免地上升了，为了控制这一指标的上升， Gymshark 采取类似 Lululemon 的直销策略。即砍掉所有经销商，由品牌开设直营店。如何改进现金转换周期？其实，在零售行业，利用少量外部资金就实现自身利益增长的案例还有很多。在今天，一家广受追捧的零售品牌往往具备三个特点：产品过硬、建立起一个忠实于品牌的社区，以及善用负现金转换周期。所以今天的创业者，当你们也从事类似的行业时，应当如何借助现金转化周期的力量把自己的蛋糕做大呢？其实根据前文的公式可以发现，减少现金转换周期主要有三个途径：第一，尽可能降低库存，提高周转的速率；第二，减少每个周期的应收账款（让买方快速回款）；第三，尽可能拉长向供应商付款的账期。1. 降低库存市面上流传着各种帮助企业降低库存的方法，但是落实到实操环节， “本本主义”往往就行不通了。归根结底，企业想要提高库存周转的速率，根本还是要和供应商保持良好的关系，在维持低库存的同时，保留部分安全库存，并在面临缺货时第一时间用高效的方式拿到货（比如空运）。同时，还要注意控制自己品牌的 SKU 数，过多的品类会严重威胁供应链的安全。2. 让买方快速回款在电商领域，这几乎不是个问题，因为所有的收付都是当场发生的。但是在线下零售行业中，应收账款到账的天数会很长，因为线下的零售商都倾向在交易后30-45天回款。面对这种情况，品牌方通常有几个办法，一是如上文所说，去掉中间商，直接开设直营店，所有的收入可以尽快回归公司。另一种方法就是，和经销商明确回款日期，压缩回款时间。或者，要求经销商甚至顾客在商品发售前提前付款，后期多退少补。星巴克就是一个很好的例子。这家咖啡巨头所有已经售出的预付卡（包括星礼卡、星享卡之类）大约价值14.6亿美元，这意味着相当数量的顾客还没拿到咖啡，就已经把钱交给了星巴克。而星巴克可以利用这笔钱先行偿付购买咖啡豆、咖啡机之类的费用。3. 拉长付款账期和上面两条相比，这一条实操起来难度很大，稍有不慎，可能会影响与供应商的关系，甚至直接拖垮一些供应商。某些中国制造业大企业就非常喜欢借助自己的规模和供应商谈判，要求拉长付款账期，等到开始交付后又理直气壮的再次要求拉长账期，如此反复，很多小型供应商苦不堪言，直接“被破产” 。从合作的角度看，这一办法确实是一条下策。很多零售业者和电商运营都喜欢把大部分时间用来研究当下的 GMV、实际收入和利润率。这无可厚非，因为这些指标都是实现盈利的关键。不过从更长远的角度看，设计一个近乎完美的模型，利用不同账期间的差异保证现金流的稳定，对于任何一种零售生意来说都大有必要，毕竟求人不如求己，对于创业者来说，现金流的稳定，才是生意正常运转的基石。文｜金恺悦@36氪出海图｜Unsplash、Menabytes分页标题