壹叁壹肆终端管家|店长不懂带人就自己累到死！做好3管+5带+7抓，下属死心塌地为你卖命 !

_本文原题：店长不懂带人就自己累到死！做好3管+5带+7抓，下属死心塌地为你卖命 !
美国著名军事家克里奇有一句名言：没有不好的组织，只有不好的领导。管理中也是如此，没有不好的员工，只有不好的领导。如果能够掌握好的管理方法，刺头员工也会变成千里马。

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什么才是好领导？吴起在《吴子·励士》中说：“夫发号布令而人乐闻，兴师动众而人乐战，交兵接刃而人乐死。此三者，人主之所恃也。 ”
想做一个员工乐闻、乐战、乐死的好领导，需要做好三管、五带和七抓：
三管
一，管自己
1.德鲁克说：“领导者是引人注目的，是团队的焦点，因此他们必须以身作则。 ” 管好自己，才能带好团队。
2.管好自己需要做到四点：一是管好自己的欲望，二是管好自己的情绪，三是管好自己的行为，四是管好自己的嘴巴。

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二，管权力
1 ，领导者不能凭权力树威。正如艾森豪威尔所言：“你不能靠拍人家头而领导别人，那是侵犯，而不是领导力。 ”
2.权力不是手中的玩具，而是肩上的责任。领导必须靠管住权力赢得忠诚，获得信任，争取尊敬。
三，管文化。
1.任正非说“管理的本质一直没有变，而真正拿不走学不会又是企业核心竞争力，只有企业文化。 ”企业领导者的任务不是管人，而是管文化。
2.马云曾经说，董事长只做三件事，一，确保公司和社会进步是同行的。二，人才培养基地建设和文化建设。三，公益事业。
五带
一，带素养
1.管理大师德鲁克说：“管理的对象应该是能量，而非时间。能量来自身体、思想、精神、情绪和素养。 ”所以，带团队，首先是带素养。
2.什么是素养？它包括思想素养、文化素养、业务素养、身心素养等各个方面。素养的核心就是是非观、价值观。
二，带野心
1.有野心的团队才有战斗力，李云龙给部队做动员：“你们每个人只要出去都要给我捞点东西回来，多了我不嫌多，少了我不干！” 。
2.经理不只是告诉别人怎么干的家伙，而是要激发队伍产生一定抱负和野心，并朝目标勇往直前。 —管理学家G·雷蒙德
三，带气场
1.松下幸之助说：“评价一个公司有没有竞争力，看看员工的状态就知道了” 。一个好的团队领导，一定具有强大的气场，让整个团队斗志昂扬。
2.打造团队气场的六个方法：一，个人魅力。二，果断决策。三，营造危机。四，恩威并施。五，树立榜样。六，清除劣马。
四，带人心
1.要想抓住员工的心，就必须了解员工的心。想要了解员工的心，就必须走进员工的心。
2.带人心的方法有：尊重员工；以情感人；柔性管理；亲切称呼（最好不带姓）；搭台唱戏；爱屋及乌（员工家属）；善待元老。
五，带责任
1.领导力不是头衔、特权、职位，或者金钱。领导力是责任。 ——德鲁克
2.有没有担当精神，是衡量团队有没有竞争力的重要指标。领导者的一项重要任务就是向团队成员灌输责任意识。

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七抓
一，抓观念
1.曾仕强说：“管理由观念开始，有什么样的观念，就产生什么样的行为。有什么样的行为，就产生什么样的效果。 ” 分页标题
2.观念是精神文明的一部分，是执行力的内驱力。任正非说：“只有精神文明，才能促进人们的使命感、责任感、奉献精神，才能建立一支铁的队伍。 ”
二，抓激励
1.激励必须做到四个双管齐下：压力和鼓励双管齐下；处罚和奖励双管齐下；精神和物质双管齐下；批评和表扬双管齐下。
2.杰克?韦尔奇说：“我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。 ”
三，抓环境
1.管理者给员工提供一个好的工作环境和工作氛围，让人愉快地工作，才能最大程度地挖掘员工的潜力和创造力。
2.在激励上，金钱固然重要，但快乐的工作环境更重要。打破森严关系，相互尊重理解，实施走动管理，倾听员工想法，员工工作会更卖力。
四，抓沟通
1.松下幸之助说：“就算是刚进入公司的新员工也能直接与社长对话，要发扬这种风气。 ”
2.一切管理的障碍，其实都是沟通问题。如果员工能够无拘无束地向领导提出各种建议，团队就会有欣欣向荣的局面。

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五，抓培训
1.培训就是育人。把团队做强，把事业做大，离开不培训。松下幸之助说：“培训很贵，但不培训更贵” 。
2.培训不仅仅是技能，更要以文化塑造向心力。在阿里巴巴，新员工入职必须进行为期一个月的培训，主要内容就是文化和价值观。
六，抓用人
1.用人所长。作为一个领导者，要用七分精力去欣赏员工的长处，三分精力去注意员工的缺点，合适的人放在合适的地方，才能1+1>2 。
2.价值观匹配。任正非说：“任人唯贤是指提拔有能力、有贡献的人。但在华为，仅仅具备能力，有良好的绩效是不够的，还需要认同公司的价值观，这就是任人唯“亲” 。
七，抓执行
1.如果你今天能够完成的工作为什么要把它拖到明天呢?——山姆?沃尔顿
【壹叁壹肆终端管家|店长不懂带人就自己累到死！做好3管+5带+7抓，下属死心塌地为你卖命 !】2.郭士纳，一个外行，到IBM做总裁时，靠超级执行力挽救了颓败的IBM 。他说：“超级执行并不仅仅是做正确的事，而是必须是比竞争对手更快、更有效地去做正确的事。