_原题为 【9.19推】疫情“倒闭潮”之下 ， 企业管理者如何寻求变局？
据人民法院公告网显示 ，自疫情爆发以来 ， 已有逾1000家企业发布破产公告 ， 其中不乏一些我们耳熟能详的大型企业 。
危机之下 ， 企业管理者该如何做才能转型自救 ， 吃到疫情过后的第一波红利？
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2020年注定是要载入史册的一年 ， 新冠病毒打乱了所有的计划 ， 也带给人们始料不及的恐惧和担忧 ， 尤其对于企业而言 ， 这是一场突如其来的黑天鹅事件 。 据人民法院公告网显示 ， 自疫情爆发以来 ， 已有逾1000家企业发布破产公告 ， 其中不乏一些我们耳熟能详的大型企业 。

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任何黑天鹅事件都有双面效应 ， 一些企业无法承受外部环境的剧烈变化濒临破产 ， 而另一些则在这场全球大瘟疫中逆风翻盘 ， 表现得非常亮眼 。 在疫情的倒逼下 ， 开辟出一条转型升级的新路 ， 成为了“倒闭潮”中的逆行者 。 这次疫情仿佛企业的一场生死大考 ， 我们不能指望永远在顺境中经营企业 ， 只接受成功 ， 不接受挑战 。
危机之下 ， 企业管理者该如何做才能转型自救 ， 吃到疫情过后的第一波红利？
疫情期间的两种生存模式
在这场生死大考中 ， 有这样两家公司 。 相似的公司体量 ， 同样的黑天鹅困境 ， 只因管理层的不同决策 ， 一家已经到了遣散员工的地步 ， 而另一家却找到了企业增长的新模式 。
第一家企业是昆明的一间连锁家具公司 。 疫情之前年营收在2000万元左右 ， CEO年收入在百万以上 ， 经营这间公司十年以来 ， 从未经历过大规模突发事件 。 而疫情爆发以后 ， 这间公司的现金流急转直下 ， 最多只能支付三个月的门店房租 ， 连员工的工资都付不起了 。
面对疫情 ， 这家公司的管理者率先慌了阵脚 。 员工提出尝试线上联系客户 ， 尽可能把家具卖出去 ， 而她当即否认：“不可能 ， 买家具是要到店来看的 。 ”又有员工提议：“能不能把原来到店没有成交的客户做一个整理 ， 大家分工打电话维系一下客户群 ， 盘点一下意向客户 ， 等到开店的时候生意不就来了吗？”CEO却说：“原来做过 ， 没效果！”
不论底下的人给出什么建议 ， 她始终身陷焦虑 ， 不愿向前挪动一步 。 而员工们也从开始的积极谏言 ， 到最后消极怠工 ， 毕竟线下门店已经连续好几个月开不了张了 。
这间家具公司其实是中国4000万创业者的一个小小缩影 ， 也代表了一部分企业家的特质 。 顺境时大家彼此之间可能分不出高下 ， 危机和逆境则会把人与人之间的差异展现得淋漓尽致 。
另一家企业的市场定位是男装潮牌 ， 疫情之下 ， 连锁门店是重灾区 ， 这家企业的门店全部关店 ， 不仅错过了春节期间的销售高峰 ， 还要支付3000多名员工的工资及门店房租 。
创始人第一时间带领中高管理层共同寻找出路 。 既然线下渠道已经被封死 ， 那么必须转型线上 。 线上怎么转呢？他们决定从当下最火爆的直播入手 。
2月16日 ， 这家企业试水了线上第一场直播 ， 没想到第一场直播的点击人数就破万 ， 成交金额超过10000元 ， 这让企业全员信心倍增 ， 开始每日定时直播 。 3天后 ， 这家企业的3000多名员工拉动了30万粉丝进直播间观看 ， 单场成交1万多单 ， 成交金额超过55万元 。 21日 ， 这家企业单场成交13000单 ， 成交金额已经突破82万元 。
令创始人始料未及的是 ， 仅仅一个直播间 ， 一个多月来的销售额 ， 已经超过了线下400多家门店一季度总销售额的50% 。 登陆直播平台仅仅20多天 ， 企业就积累了70多万粉丝用户 。

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这两个故事折射了疫情下的两面：大多数人关注的A面是关店潮 ， 但是疫情的B面 ， 实际上也有增长潮 。 企业最终面临的是关店还是增长 ， 本质上是企业家选择的结果 。 而企业家要做好正确的决策 ， 就得看懂经营环境的四个变量 。
经营环境的四个核心变量
1.第一个变量：用户
随着移动互联用户向三线、四线、五线城市下沉 ， 用户的消费习惯逐渐从线下转移到了线上 ， 数字经济越来越成为驱动经济增长的新动能 ， 这也催生出了类似直播的新业态和新模式 。 随着销售渠道的分化 ， 未来有一件事情的成本将会越来越高 ， 那就是客户忠诚度 。 企业想要留住客户的成本会越来越高 ， 客户忠诚度会越来越低 。

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图1不同城际移动互联网用户规模和使用时长的变化
因此 ， 企业持续研究用户就变得至关重要 。 企业有没有持续跟踪并研究用户的行为习惯？有没有把这些大数据记录下来并加以分析？有没有针对用户消费习惯调整你的产品或销售渠道？
举个例子 ， 有企业在研究母婴行业数据后发现 ， 在中国25~40岁的女性人群中 ， 有60%的女性来自三线到六线城市 。 但是 ， 整个中国的母婴广告 ， 只有20%投放到了三线到六线城市 。 你看 ， 这就是整个行业出现的资源错配 。分页标题
当下的商业环境如此复杂 ， 客户有太多的选择 。 企业家只有一刻不敢松懈地研究用户、服务用户 ， 才能够争取到他们在你这里消费的机会 。
2.第二个变量：行业
行业端最大的挑战 ， 是整个产业链条里的价值链被重构了 。
过去的行业价值链条有一套完整的规则 ， 有其既定的秩序：即上游研发 ， 中游制造 ， 下游销售 ， 大家按照上中下游来分配价值链上的利润 。 但时至今日 ， 互联网已经重新改造了衣食住行的行业价值链 。 放眼望去 ， To C（面向终端客户）的衣食住行的改造已经完成了 ， 在价值链重构的过程中 ， 出现了如阿里巴巴、美团、饿了么、滴滴、拼多多、携程这样的巨无霸企业 。 客户端改造完以后 ， 现在大家都开始抢To B（面向企业客户）的行业价值链重构 。
2019年9月26日 ， 全球知名的咨询公司麦肯锡宣布 ， 要在美国明尼苏达州成立它的第一家现代零售店 ， 这家店会出售内衣、珠宝和彩妆 。 麦肯锡是要转型零售业吗？并不是 ， 麦肯锡开店的目的 ， 是亲自下场感受科技给零售业带来的改变 。 这家店大量采用智能镜子、加密支付、大数据等一系列科技工具 。 可以预见 ， 未来这些经验都将被麦肯锡提炼成方法论 ， 反哺麦肯锡的咨询项目 。
行业一定会改变 ， 科技一直在发展 。 我们不能漠视这些改变 ， 只有逼着自己去学习 ， 去了解 ， 去实践 ， 才不会沦为行业价值链改造的牺牲品 。
3.第三个变量：企业
企业端出现的最大的一个变化 ， 是竞争升级了 。
过去 ， 企业的竞争对手可能就是本国的同行 ， 但是如今企业面临的是无国界竞争 。 互联网成为新基础设施后 ， 时空的隔阂被一下子打破 ， 企业的竞争升级了 。
尤其是移动互联时代到来以后 ， 消费者的选择大大增加 ， 国内跨境电商数不胜数 ， 消费者不用出门 ， 就可以买到日本、欧美最好的产品 。 所以 ， 今天企业的竞争对手不再是体量相似的本国企业 ， 而是全球最好的企业 。
4.第四个变量：组织
老客户流失了 ， 新客户越来越难找 ， 这件事情谁最先知道？一线员工 。
然而 ， 一线员工知道了又能怎样？他们没有权利 ， 甚至没有能力做出应对 。 当企业家反应过来的时候再去应对 ， 客户早就流失了 ， 这是当下企业经常会遇到的问题 。 随着竞争升级 ， 这个问题只会越来越严重 。 而它的根源在于企业家忽略了组织这个变量 。 企业面临的根本问题就是组织架构的问题：组织层级多 ， 决策者离市场太远 ， 对市场的变化反应太慢 。 因此 ， 组织端也是一个巨大的变量 ， 组织的权力亟须重新分配 ， 来强化组织的敏捷度 。
如今大部分企业家都觉得企业在激变的环境下力不从心 ， 十分焦灼 。 如果在这四个变量中寻找一个变量作为突破口 ， 你会选择什么？
增长=未来战略×组织战斗力
【企业管理者|【9.19推】疫情“倒闭潮”之下，企业管理者如何寻求变局？】面对激变的环境 ， 聪明的企业家会选择组织作为突破口 。 因为企业控制不了顾客 ， 但可以激活组织 。 企业的增长公式=未来战略x组织战斗力这是商业的本质规律 。 总结一下这个增长公式 ， 企业家要想找到新的增长曲线 ， 需要做些什么？中信近期出版的《组织合伙人》给出了这样的答案：

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1.按照终点思维来配置资源
首先 ， 企业家要按照终点思维来配置资源 。 只有先从终点出发 ， 才能做到资源的精准配置 ， 降低试错成本 。 因此 ， 企业家必须要有制定未来战略的能力 ， 要走一步看五步甚至十步 ， 然后基于未来5~10年要到达的目标位置 ， 一一对应地配置资源 ， 培育人才 。 一旦企业提前配置了资源 ， 当竞争升级 ， 客户、科技等因素发生变化的时候 ， 企业家就可以比对手更好地应对这些变化 ， 获得赢的机会 。
以华为为例 ， 华为凭什么能在如此艰难的条件下实现两位数的增长？任正非的逻辑是什么？1987年时 ， 任正非借了2万元才创立了华为 ， 虽然当时中国的通信水平比非洲还落后 ， 在全球排名120位开外 。 但任正非看到的是 ， 20年后 ， 华为要成为通信行业全球第一的公司 。
华为不断围绕全球第一的未来目标 ， 在人才、研发上投资未来 ， 这才是华为对抗恶劣环境时的底气所在 。 有人可能会说 ， 华为是大公司 ， 所以有条件投资未来 。 如果你是这样想的 ， 那你就倒果为因了 。 恰恰是因为任正非从创业期开始就持续为未来投资 ， 才有了华为的今天 。
2.提高组织战斗力
当企业的未来画像清晰以后 ， 企业家还要花大量的时间和精力提高组织战斗力 。 每家公司都需要一套从战略到执行的系统 。 一个企业能否把定好的未来战略执行到位 ， 取决于它的组织战斗力 ， 这是很多企业家都会忽视的问题 。
过去 ， 中国是一个增量市场 ， 因此 ， 大家都习惯了把时间和精力放在业绩增长上 ， 很少关注组织能力 。 但是 ， 存量市场的蛋糕就这么大 ， 怎么才能抢得过别人？此时组织战斗力是制胜的关键点 。 更直白地讲 ， 企业就是要通过激活一群人的潜力 ， 增强组织中每个人的能力 ， 来刺激业务的增长 。分页标题

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3.从四个维度激发企业潜能
既然企业的增长是由未来战略和组织战斗力双螺旋拉动的 ， 那么我们不妨把这个增长的公式拆开 ， 考察企业应该从哪些维度改善企业的亚健康 。
第一个维度：未来画像 。 未来战略要靠未来画像落地 。 未来战略是方向 ， 我们还需要画出通往未来战略的具体路径 ， 即未来画像 。 企业要站在未来去决策现在 ， 因此 ， 企业家至少要想清楚5 年后企业应该长什么样子 。
第二个维度：组织设计 。 未来画像画出来后 ， 要考虑接下来企业的架子 ， 企业目前的组织框架能否支撑未来画像的实现 。
第三个维度：组织合伙人设计 。 增长的发动机是人 。 要想让每一个员工都成为企业增长的发动机 ， 就需要老板把自己一个人的事业变成一群人共同的事业 。 要做到这一点 ， 需要将企业的权力重新分配 ， 相应地 ， 利益也要重新分配 。 只有重建游戏规则 ， 才能彻底改变人和组织之间的关系 。
第四个维度：机制赋能 。 要想让这些合伙人承担企业持续成长的责任 ， 企业家必须要做好机制设计 ， 通过收入的结构性设计 ， 把合伙人的潜能挖掘出来 。
未来画像—组织设计—组织合伙人设计—机制赋能 ， 它们之间环环相扣：未来画像决定组织设计；组织设计完成以后 ， 企业要根据未来画像匹配相应的组织合伙人；为了激发组织合伙人的潜能 ， 企业必须要用机制来赋能 。 最终四个要素共同支撑未来画像的实现 ， 形成了一个完整的闭环 。 如此循环往复 ， 维持企业与人才之间的信用飞轮 ， 推动企业的发展 。
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从TOM集团的职业经理人 ， 到为上万家企业提供咨询服务的导师 ， 李仙老师拥有25年企业经营实践经验 ， 深耕企业股权领域 。 她将多年来对企业增长的研究凝结于这本书 ， 提出增长=未来战略*组织战斗力的理念 ， 并着手从这两大方面分析中国企业存在的问题及其解决方案 。
在本书中 ， 李仙老师通过梳理阻碍企业增长的内因外因 ， 分析了组织合伙人制的先进之处及其落地方法 ， 并通过对海底捞、西贝莜面村、名创优品等知名企业的组织构架分析 ， 详细讲解了思考和执行组织合伙人制的四大步骤：未来画像、组织设计、合伙人设计和机制赋能 ， 方便企业家们学习复刻 。
无论是陷入困境的中小企业还是亟待突破的大型集团 ， 都可以在这本书中找到自己的增长曲线 。

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书名：《组织合伙人》
作者：李仙
出版社：中信出版集团
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