公司曾两次差点夭折，现有用户近百万，创始人说自己踩了很多坑他和同学两人开了

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从“清高”到“接地气” 。

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文丨猎云网 ID：ilieyun
作者 | 韩文静
这是曾承第四次创业。
作为一名连续创业者，从2005年开始，曾承就以联合创始人的身份参与过三个创业项目，涉及大数据分析、智能穿戴设备等领域，这也为他后来的创业积累了经验。
2014年，曾承首次以CEO的身份主导项目，他认为当时切入医疗教育领域占据“天时地利人和” ，于是创办了治趣，为医疗健康从业者赋能。那一年也被称为互联网医疗的元年，在政策推动与资本追逐下，互联网医疗进入喷发期。
然而在成立后的三年内，治趣几乎没有产生任何盈利， 2015年底，账上的资金仅够支撑一个月，公司一度面临解散的风险。
作为一名标准的“学霸” ，曾承本硕博均就读于武汉大学计算机专业，在博士二年级时候被破格选留武汉大学担任教师，后来赴美国普渡大学继续深造，回国后又在清华大学从事博士后研究。
不同于学术之路走得那么顺利，曾承在创业之路上可谓是跌跌撞撞。
“我们踩过很多坑。 ”曾承后来才知道， CEO需要更多地去思考战略和进行宏观把控、筛选投资者很关键……
坎坷过后，便是坦途。带着“赋能医疗健康从业者”的初衷，治趣通过数据与AI在模拟医疗、医健人力资源、辅助诊疗等领域为中国医疗价值创造做增量，终于在2018年走出了商业化的一大步，并先后获得包括国资委控股的上市公司、AI独角兽在内的三轮共计6000万元的风险投资。
近期，治趣即将完成数千万的新一轮融资。

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方向很重要
让曾承决定创业的是一场讲座。
2013年，美国一个虚拟病人厂商的亚太区老总去武汉大学做推销，那是曾承第一次听说虚拟病人，用计算机的手法模拟病人，让医生和虚拟病人交互提升自己的能力，这让曾承感到很兴奋。
在做了大半年市场调研后，曾承发现国内没有类似产品，全球做类似方向的也不是很多，做这个项目可以弥补国内空白，此外，这是一个有技术壁垒的创业项目，而刚好曾承的优势在于技术，他觉得可以一试。
知己知彼方能百战不殆。曾承深度分析了美国的虚拟病人产品，发现了很多不足，高达数百万的虚拟病人，也不适合中国国情，他当即就定了创业方向——做符合中国国情的虚拟病人。分页标题
“优势和趋势缺一不可。 ”曾承认为，在选择创业方向的时候要找一个和自己优势契合的方向，才能有一加一大于二的效果；其次，趋势也很重要，不要找很冷门的领域，要瞄准大趋势，但前提是你能承受得住这个趋势。
2014年，在互联网医疗领域，创业者和大量资本蜂拥而至，国内外互联网医疗领域的投资都达到历史最高。美国2014年互联网医疗领域风险投资达到41亿美元，比2013年增长了125% ，投资总额是过去三年的总和；中国互联网医疗领域风险投资达到6.9亿美元，比2013年增长了226% ，投资总额是过去三年的2.5倍。
2014年，注定了它的不平凡。从这年开始，曾承首次以CEO的身份主导项目，他认为当时切入医疗教育领域占据“天时地利人和” ，于是创办了治趣，为医疗健康从业者赋能。那一年也被称为互联网医疗的元年，在政策推动与资本追逐下，互联网医疗进入喷发期。
带着“赋能医疗健康从业者”的初衷，治趣通过数据与AI在模拟医疗、医健人力资源、辅助诊疗等领域为中国医疗价值创造做增量，终于在2017年走出了商业化的一大步，并先后获得包括国资委控股的上市公司、AI独角兽在内的共计6000万元的风险投资。

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在技术和商业中间找到平衡
曾承在2005年做过专利大数据分析， 2009年做过穿戴设备， 2010年做过室内定位，在这三个创业项目里，曾承扮演的都是CTO的角色，负责技术实践。而后却以每个项目的失败而告终，也都成为后来创业道路上的宝贵经历。
“我们踩过很多坑。 ”曾承后来才知道，这三个项目失败原因主要归结于商业模式和团队。需要更多地去思考战略和宏观把控、不断寻找合适的人才很关键……
在此前的几次创业中，公司的商业模式并不清晰，曾承一心认为，只要埋头做好技术，就一定会有市场，对于商业模式并没有思考太多。 “再加上我们的合伙人同质化有些严重，大部分都是技术出身。其实合伙人应该是互补关系，商务、管理、技术都要有人负责，纯技术的团队，风险会很大。 ”
刚开始做治趣的时候，从CTO到CEO的转变让曾承有些不习惯，他花了一两年的时间才逐渐适应CEO的身份。
曾承坦言， “我一开始特别看重技术、产品，后来我才明白， CEO应该多考虑战略层面的事情，不仅仅聚焦在细节和产品上。 ”
做科研时候的曾承基本上是单兵作战，以技术为导向，创业让曾承明白了以商业为导向的重要性。 “很多科研工作者在创业之后会陷入各种误区，认为是金子就会发光，有些自命清高，但技术牛和社会是否需要是两码事，很多技术研发之后没有市场，所以要找到技术和商业之间的平衡点。 ”

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焦虑一直都在
创业之后，曾承有无数次的彻夜难眠。
2015年底，是公司最难熬的时刻，曾承看了下公司账户上的钱，最多只能撑一个月。
“马上就要发不出工资了，公司有三十多个人，一个月有三十多万的开销，那个时候我已经东拼西凑借了一部分钱，再借也借不到了。 ”
在公司的生死存亡之际，曾承想到了融资，但他对融资一窍不通。在朋友的建议下，曾承报名参加了路演，当时，虚拟病人的概念让在场的投资人眼前一亮。第一次路演，曾承就获得了湖北省创业大赛第一名，并接到了30多家投资机构的橄榄枝。分页标题
“当时公司马上就要运行不下去了，为了保命，我选择投资人的标准就是谁先打钱就与谁合作。 ”拿到500万元的天使轮融资后，曾承也签下了“对赌协议” ，这意味着如果完不成业绩就需要强制性回购。回购的价格对曾承来说是一个天文数字，这使他焦虑不已。
2016年底，公司资金链吃紧，但幸运的是曾承遇到了一位医疗行业的投资人，他们一拍即合，治趣完成了4000万人民币的pre-A轮融资，再次度过危机。 “虽然账上有几千万，但我知道这是别人的钱，钱烧完了怎么办，越往后公司的估值上去了，融资会越难，如何造血去养活自己。 ”
到了2018年，公司已经有了足够的造血能力，商业化迈出了一大步，再也不会面临公司生死存亡的曾承又有了新的焦虑点——公司如何才能发展更快、可持续性发展、怎样提高执行力。
在创业的整个过程中，客观环境也会时不时地让曾承产生无力感。武汉的创业环境与北上广相比有较大差距，缺乏足够多的人才，同时本土的投资机构的格局和包容性也相对欠缺。
“本土投资机构的投资方式不能叫做风险投资，它像一种类似于买基金方式的投资，要么投小规模的公司多占股份，要么投盈利不错的企业锦上添花，而中间这部分企业，很少有投资机构去关注。 ”曾承坦言，他希望本土的投资机构能有更多的冒险精神，在投后管理上有所突破。

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从“清高”到“接地气”
如果10分是满分，曾承给自己的产品打7分， “7分意味着及格了，但还有大量需要完善的地方。 ”
技术出身的曾承，身上有一个重要的标签那就是“工匠精神” ，在读书时，总是第一个到实验室最后一个离开，认准之后很投入和忘我，别人给他起外号叫拼命三郎， “我一直都觉得没有最好只有更好” 。
在曾承看来，创业也是一场对自己的修炼。大多数做学术出身的人都有些“清高” ，曾承也不例外，但创业之后的他也开始逐渐变得“接地气” 。
创业之前，曾承一直都是评审别人项目的那个人，创业之后，他不得不带着产品去寻找客户，从“甲方”变成了“乙方” 。
虚拟病人的概念在国外早已不是什么新鲜事，在欧美， 95%医学院校会使用，虚拟病人也已经纳入美国执业医师考试，成为了痛点，但中国的医学教育理念要落后欧美二三十年，如何提高虚拟病人在国内的认知度成为了让曾承头疼的问题。
“毋庸置疑，我们做的是一款好产品，也抢占了国内的市场先机，但是做的太早了，社会对此难以接受，客户觉得太遥远、太先进，传统方法就足够。 ”
对于创业者来讲，入局的时间很重要。移动支付在十几年前就已经萌芽，但当时并未实现大规模的推广；在第一波团购“团灭”了之后，美团才出现，并且迅速发展壮大。这意味着，起个大早也有可能赶了晚集。
为了提高客户对产品的认知，在做产品推广的时候，曾承改变了思路，他找到国内最好的医学院校——华西医学院，作为入口。
曾承已经记不清当时被拒绝了多少次， 2016年的时候，治趣规模不大，也没有产生营收，医学院的老师不愿意见曾承，他听到最多的说辞就是“对不起，我很忙，你明天再来吧！”
等第二天曾承去了，别人依然是这套说辞。
“在当老师的时候都是我评价别人，现在需要我去主动求别人，由于不信任，他们会想方设法把你往外推。 ”反反复复跑了很多次，曾承终于得到了一次演示产品的机会。
华西医学院在一次学生考试中，试用了治趣的系统，考完之后学校做了关于虚拟病人系统的调查问卷，得到了相当不错的反馈。 “华西用了美国虚拟病人产品两年，学校对这个方向是认可的，连续三次试用我们的产品后，就和我们签了战略合作协议，我们免费提供使用，他们帮助我们进一步完善系统。 ”分页标题
在攻下华西医学院之后，治趣拿到了更多的敲门砖，陆续走进了湘雅、协和、同济等学校，逐渐培养了用户的使用习惯。

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站在脚底板思考
隔行如隔山，医疗行业更是如此，门槛很高。创业的第三年，治趣在商业化的过程中仍然面临着每攻下一家三甲医院都异常艰难的困境。
“产品很好，但和医院需求之间还是有一个gap ，硬塞产品是行不通的，必须了解医疗领域的玩法和逻辑，站在医院的脚底板去思考怎么为其提供更贴切的服务。 ”为此，曾承特地找到一位医疗领域的合伙人寻求帮助。
对于医院来讲产品只是一方面，信任度的建立也是医疗领域很重要的一部分。于是曾承放弃了先前做直销的方法，转为分销，寻找与院方有长期合作关系的经销商。通过经销商去销售产品会丧失一部分利益，但曾承觉得，如果不和经销商合作那一分钱也赚不到，丧失很多的同时，得到的也很多。
“创业千万不能死磕，别人无法适应我们，我们就要主动去适应别人。分销的玩法，使所有人都成了我的朋友而不是敌人，要学会转变思路。 ”曾承认为这就是一种商业思维的转变，把利益放出去，才会有更多的利益进来。
到2017年下半年，治趣的产品走进了两百多家机构，在早期免费服务的同时也终于有了300多万的营收；2018年业务跳跃式发展，营收达到了2000多万；2019年又是成倍增长实现了盈利；今年有望破亿。
如今，治趣的发展已经从虚拟病人，拓展到国家执业医师考试的智能化服务，再到医教云平台--为全国百万医疗机构提供医学人才培养的整体解决方案。目前，治趣已拥有用户数近百万，北京协和、四川华西、北京大学、湖南湘雅、华科同济等700多家三级医院/医学院校、1000多家基层医疗机构选择使用“治趣” 。
近期，治趣即将完成数千万的新一轮融资。
马云和任正非是曾承最敬佩的两位企业家， “马云有很强的个人魅力，他讲话时分寸拿捏的很好；任正非的前瞻性、危机意识，以及在公司文化培养上，有很多值得学习的地方。 ”曾承认为民族企业要有社会责任感，在赚钱壮大自己的同时，更重要的能够解决一些社会问题，甚至将自身优势极大化，在国际上拿到话语权，为国争光， “不管是否做得到，但我觉得做企业家得有这个抱负！”
曾承依然很喜欢老师这个身份，如果未来有一天不做创业者了，他希望自己成为一名创业导师，他调侃道“我自己成功的经验可能不多，但可以给到大家很多经验教训，少踩坑！”
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【公司曾两次差点夭折，现有用户近百万，创始人说自己踩了很多坑】

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