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作者｜杨雅倩
来源｜润商财经
ID｜runshangcaijing
中国最懂女性穿衣的快时尚品牌 ， 也搞不定女人了 。
6月29日 ， 拉夏贝尔公布了2019年年报 。 根据数据 ， 2019年公司营收76.66亿元 ， 比2018年的101.76亿元下降了24.66%；实现归属于上市公司股东的净利润-21.66亿元 。
掉队 ， 不是一瞬间的事儿 。 近3年来 ， 拉夏贝尔蒸发了百亿市值 ， 2019年 ， 公司亏损了21.66亿元 ， 于此同时 ， 关闭了4391家门店 。 海外的市场也不好过 。 子公司被破产清算、被调出港股通名单 。
由于拉夏贝尔连续两年亏损 ， 从7月1日起 ， 股票实施退市风险警示 ， 代码变更为“*ST拉夏” 。 （*ST股是指境内上市公司经营连续两年亏损 ， 被进行退市风险警示的股票 。 ）
这家曾被称为中国版“ZARA”的快时尚品牌 ， 不仅复制不了“ZARA”神话 ， 还落得一地鸡毛 。 拉夏贝尔年内已7次列为被执行人 ， 创始人邢加兴也卸任了董事长职务 。
实际上 ， 这不仅仅是拉夏贝尔的悲哀 ， 也是国产快时尚的集体凋零 。
01
红极一时的女装霸主
2000年以前 ， 中国服装市场鲜少有品牌可言 。
也就是说 ， 第一批国产品牌的服装公司 ， 是在“地摊货”上建立起来的 。
正如北大教授陈春花所言：“中国企业那几年的增长 ， 更大程度上来源于市场的紧缺 ， 而不是能力 。 ”
拉夏贝尔创始人邢加兴就是第一批吃螃蟹的人 。

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拉夏贝尔创始人邢加兴 ， 图源：时代周刊
邢加兴早年创业中 ， 最早是做服装代理生意的 。 当时内地还没有品牌意识 ， 邢加兴发现 ， 他代理的中国台湾的品牌 ， 实际上都是大陆生产 ， 在大陆卖 。 只不过贴了中国台湾的标 ， 就显得更时髦一些 。
还有一些洋品牌 ， 虽然打着洋品牌的旗号 ， 实际上却是国内自产自销的货源 。
邢加兴从中发现了商机 。 1998年 ， 为了得到国内年轻女性的青睐 ， 他从法式风情街名上汲取灵感 ， 成立了一家法式风格的服装品牌拉夏贝尔 。
创业第一年 ， 邢加兴就赚到了人生当中第一个300万 。 在那个年代一时风光无两 。
邢加兴不是个例 ， 1995年 ， 周成建在温州开设第一家美特斯·邦威专卖店；1996年 ， 邱光和在温州创办森马；1997年 ， 郭东林在广州东莞开办了一家小制衣厂 ， 后来发展成为以纯集团……
一时间 ， 国产快消服装品牌如雨后春笋般冒了出来 ， 拉夏贝尔是其中实力最强的快时尚品牌之一 。
2003年 ， 服装行业在非典期间受到打击 ， 企业纷纷撤店自保 ， 保证现金流 。 拉夏贝尔在邢加兴的领导下 ， 加大马力生产 。 等来了疫情后的报复性消费 ， 拉夏贝尔以当季服装3折的优惠力度 ， 一举打响了品牌知名度 。
此后 ， 邢加兴去日本和欧美国家考察时 ， 对优衣库、ZARA等快时尚直营的运营模式颇有好感 ， 想在中国以同样的逻辑复制一套打法 。 于是邢加兴把加盟店全部换成了直营店 ， 以求为消费者提供统一的服务 。
于是此后仅仅几年的时间 ， 拉夏贝尔就将直营店从上海一路开到五线城市 。
巅峰时期 ， 拉夏贝尔的门店的数量一度接近9500家 。 比起中国鞋王百丽的市场规模 ， 有过之无不及 。
快速的扩张都是用钱烧出来的 ， 特别是选择直营店的方式 ， 店面、人力、物力成本高昂 。 一次 ， 刑加兴在接受《投资者报》采访时曾坦言 ， 2007年公司资金链最为紧张时 ， 拉夏贝尔甚至连续2个月发不起工资 。
但拉夏贝尔讲故事的能力极强 ， 从2007年开始 ， 拉夏贝尔以每年一轮的融资 ， IPO前累计融资近8亿 ， 活出了一个独角兽的样子 。

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但危机也在这种蒙眼狂奔中悄然而至 。
02
像甩卖地摊货一样去库存
2012年至今 ， 对于中国传统服装品牌而言是“坏”周期：增长缓慢、甚至倒退的营收 ， 以及庞大的积压库存时刻笼罩着整个行业 。
行业里 ， 再也不是“躺赚市场” ， 晋江巨头们逐渐退出舞台；“中国鞋王”达芙妮沦为地摊货；2011年 ， 李宁正在为去库存焦头烂额；2013年 ， 周成建的美特斯邦威也陷入库存危机 。
几乎是同一时期 ， 网红电商开始在淘宝上买衣服 ， 张大奕、雪梨们纷纷入局 ， 创造一个又一个一人撑起的财富神话 。
国产快时尚品牌抱怨电商如洪水猛兽 ， 令其线下店门可罗雀；但于此同时 ， 各大商场Zara、优衣库的试衣间前却排着长龙 。
拉夏贝儿们到底犯了什么错？
1、直营模式下 ， 门店扩张速度太快 。 五线城市店面租金成本低、人员配置开销小 ， 与之对应的却是物流压力大 ， 小镇门店不够赚钱 。 这就导致五线城市不赚钱的店面拉低了一二线城市赚钱的店面 。
2、疯狂的扩张 ， 导致大量的库存积压 。 分页标题
去库存下尾货太多 ， 品牌形象大打折扣 。 遗憾的是 ， 新产品的更新迭代也没有跟上 ， 最终导致品牌老化 。

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3、子品牌没有辨识度 ， 没有收购品牌的能力 。
拉夏贝尔最有特点的就是发展了很多子品牌 ， 包括LaChapelle、Puella、UlifeStyle、7.Modifier、Candie’s、LaBabité、JACKWALK、Pote、MarcEckō、8EM、Lyne&ampLeila、LaChapelle+还有很多投资的品牌 ， 例如已被其出售的网红品牌七格格 。

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很多品牌都推出多品牌的策略 ， 其中安踏的成绩有目共睹 ， 但安踏的主品牌发展稳健 ， FILA主攻中高端市场 ， 还有国外专业运动品牌始祖鸟 ， 也是安踏家族中的一员 。 可以看出 ， 安踏的每一个收购 ， 都是有层次感的 ， 且用户画像非常清晰 ， 在不同的消费层都有覆盖 。
拉夏贝尔的子品牌们在服装风格和用户画像上都高度一致 ， 没有较强的辨识度 。 多品牌意味着大量的费用支出 ， 而拉夏贝尔没有一个稳定的现金牛品牌 。
巨头转身慢 ， 拉夏贝尔不仅慢 ， 拖着一个个烧钱的拖油瓶 ， 统统不想放弃 。
转的快的有吗？也不是没有 。
03
壮士断腕 ， 拉夏贝尔舍不得
2018年2月 ， 李宁在纽约时装周上亮相 ， 艳惊四座 。

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那天 ， 网友们都被点燃了 ， 其中有一条评论 ， 笔者印象颇深：愿国货永远都能站着挣钱！
站着赚钱 ， 谈何容易 。 在此之前 ， 李宁被大量的库存 ， 压的差点没喘过气来 。
2008年北京奥运会 ， 李宁先生在鸟巢高空漫步点燃主火炬 ， 他创办的李宁体育品牌跟着火遍大江南北 。
其后两年 ， 趁着奥运的热度 ， 李宁在华的销量打败阿迪 ， 直逼耐克 。 8000多家门店开遍中国的大城小镇 。 2010年 ， 营业额直逼100亿 ， 成为了当之无愧的运动一哥 。
年轻人买衣服 ， 主要是在为潮流买单 。 李宁为了取悦年轻消费群 ， 直接将中老年市场摒弃了 。 但是其设计风格 ， 却远远跟不上年轻人的潮流风向 。
加上盲目地扩张门店 ， 导致李宁在2011年出现了严重的库存积压 。
怎么办？去库存 。 于是 ， 此后长达5年的时间 ， 李宁都在边去库存 ， 边吃老本 。 大街小巷全是李宁工厂店 ， 3、5年前的衣服 ， 1折起都没人买 ， 时间久了 ， 当人们一提起李宁 ， 想到的都是工厂店里的“地摊货” 。
拉夏贝尔面临的困境 ， 从本质上讲 ， 跟李宁那些年的遭遇如出一辙 。
公开数据显示 ， 2018年拉夏贝尔的存货周转天数为285天 ， 太平鸟和森马服饰2018年的存货周转天数分别为183天和129天 ， 与其他品牌相比 ， 拉夏贝尔的存货周转效率更低 ， 一旦出现滞销 ， 就会造成库存积压 。
同样面临库存积压 ， 洋快时尚品牌的做法略显粗暴 。 ZARA一年有两次大促 ， 每次大促的时候 ， 四舍五入基本不要钱；优衣库做法更绝 ， 联名款+基本款 ， 从设计理念上就规避过时一说；H&ampM的库存压货干脆一把火烧了 。
拉夏贝尔对待积压的货物 ， 也给消费者呈现出一年四季都在打折的状态 。 为了去库存 ， 拉夏贝尔将折扣又往下踩了一脚 ， 2折！说实话 ， 奥特莱斯年终大促时 ， 都没打过这样的狠折 。

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同样是打折 ， 为什么有截然不同的境遇呢？
很多女性评价过ZARA的定位 ， 说它是“贫民窟女孩可以穿的起的大牌” ， 翻译一下就是 ， 款式模仿国际奢侈品大牌 ， 但质量相对较差 ， 对应的价格比较亲民 。 ZARA打折 ， 消费者们往往抱着一颗淘宝的心淘衣服 。
而拉夏贝尔作为国产品牌 ， 不论在定价 ， 还是质量来讲 ， 消费者对其宽容度并没有那么高 。
【ZAKER生活|终于被市场打脸了，这家伪装成法国大牌的国货】因此拉夏贝尔折扣越狠 ， 它的受众越会觉得它是“地摊货” 。

来源：(ZAKER生活)

【】网址：/a/2020/0711/1594422834.html

标题：ZAKER生活|终于被市场打脸了，这家伪装成法国大牌的国货