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_原题为 投资人给 To B “潜力股”画了个像……
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文 / 韩义
整理 / 霜雪
编辑 / 小方
全文 7220 字
文章整理自崔牛闭门会 ， 由云启资本的高级投资经理韩义先生带来的分享：投资人眼里的 To B 企业是怎样运营的？
本文主要内容：
- 广阔天地 ， To B 企业大有可为
- 如何挑选 To B “千里马”
- 拷问4连 ， 找准 To B 企业核心
- To B 创业者的三大能力
- To B 企业如何运营成一支潜力股
- 商业摩擦在所难免 ， 减少摩擦是关键
第一 基础层面 ， 中国 IT 基础设施正在加速形成、完善
七八十年代 ， 国外在垂直行业涌现很多代表性公司 ， 比如 ， 2000年出现的「Salesforce」已经有了很深的根基 ， 所以国外 IT 基础设施相对比较完善 。
中国的 IT 基础设施相比之下较为薄弱 ， 不论是大企业还是小企业 ， 都存在数据孤岛 。
打破数据孤岛 ， 是接下来5-10年的主要方向 ， 这也是 To B 企业的一个机会 。
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【拷问|投资人给 To B “潜力股”画了个像……】第二 技术层面 ， 云计算正在重新定义中国企业作业方式 ， 政策利好、国家鼓励企业“上云”
2015～2016年 ， 谈到云计算 ， 许多人认为大客户不会接受云计算或者会自己部署私有云 ， 但近两年 ， 客户感受到云计算的好处 ， 对云计算的接受程度大幅提高 。
第三 商业层面 ， 新科技商业化推动供给侧改革
云启资本重在 To B 方向的投资项目 ， 对于To B 项目 ， 不仅看企业服务 ， 也会看新科技和新技术 。 关注的重点是如何从科技到商业化 。
新科技商业化不断地推动中国政策宏观层面的供给侧改革 ， 包括企业软件、SaaS、核心零组件、核高基（ 核心电子器件、高端通用芯片及基础软件产品） 。
从三大方面来看 ， 中国 To B 企业 机会非常大 。
因为云启资本比较专注中国 To B 企业 ， 所以这些年一直在观察To B行业的一些转变 。
在这个过程中 ， 云启资本作为投资人 ， 怎样判断优质的 To B项目？
02 如何挑选“千里马” 优质的创业项目与投资人之间的关系 ， 就如伯乐与千里马 。
投资人在选择项目时 ， 会经历：选团队、看赛道、看数据、做访谈这一些列步骤 ， 而每一个步骤对于 To B 和 To C 会有区别 。
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To B 项目看起来赛道广阔 ， 但很多点需要深挖和细琢磨 。 尽管 CRM 在国外的销售管理中应用得更娴熟 ， 但在中国没有被非常清楚地定义 ， 所以要从多方面进行考量 。
首先 ， 看赛道
在中国 ， 付费意愿强的核心企业是政府和央企 ， 占70%-80%份额 ， 但他们的付费驱动力不是市场或者利润 ， 而是合规或者稳定 。
选赛道层面 ， 在中国有很多判断的标准 ， 选赛道时 ， 最初看好的标地可能根本经不起推敲 。
其次 ， 筛团队
筛团队 ， 更重要的是能力评估 。
能力矩阵有很多条款 ， 尤其是尚处于成长期的项目 ， 对于这种类型的项目 ， 赛道和执行团队对于结果的影响程度达到了80% 。
然后 ， 看数据
看数据 ， 对成长期团队而言 ， 通常会从这两个层面做判断：
一是收入层面 ， 3000万-5000万收入左右；
二是客户层面 ， 有100-500个客户左右 。
投资人看数据的占比比较大 ， 原因有三：
第一 ， 能看到市场对投资产品的反馈;
第二 ， 可以通过看数据 ， 分析整个项目内部管理、运营情况；
第三 ， 团队反馈机制、灵敏度情况 。
最后 ， 做访谈
对于成长期的 To B 项目 ， 投资人在判断的时候 ， 更多地看数据 ， 然后从数据的反馈程度和评估指标来判断该项目自身运维情况等 。
对于早期项目 ， 更多是选赛道和筛团队 。
接下来 ， To B 的企业核心 。
03 拷问4连 ， 找准 To B 企业的核心 投资人在谈 To B 项目时 ， 尤其是偏技术类的项目 ， 比如 AI 里面的 NLP（自然语言处理） ， 这种技术是快速地在海量信息中做结构化 ， 包括优化搜索引擎+推荐的技术 。
这个技术具体落实到哪些场景 ， 解决什么问题 。 很多做 NLP 的公司或者这种类型的科技公司没有想清楚这些问题 ， 投资人也就无法看到企业的核心 。
找到 To B 企业的核心 ， 有四个关键拷问：
第一 ， 灵魂拷问——定位 分页标题
想清楚公司解决什么问题 。 一旦这种灵魂拷问没有解决 ， 后续不仅是投资人无法抓住其核心 ， 企业内部从上到下管理 ， 效率上行下达时都会出现问题 ， 因为员工无法理解公司是什么样的 ， 是做什么的 。
第二 ， 创新拷问——产品
怎么解决产品问题？公司怎样做创新？
所有公司都会在宣传时说自己有一款很好的产品 ， 可以帮助客户不断地提升作业效率等等 。
但在描述产品的时候 ， 往往会遇到一些问题 ， 比如 ， 产品的边界问题（也就是产品到底要从哪里做到哪里） 。
谈到医疗信息化 ， 大家最先提到的是 HIS （Hospital Infomation System医院信息系统）、EMR（Electronic Medical Record 电子病历）等专业系统 。
一位医疗行业 SaaS 创始人计划做医院内部有关后勤和行政岗位的 SaaS 管理系统 。 那么 ， 该 SaaS 产品边界是什么？满足客户需求？还是医疗后勤行政里面有依靠该产品解决的问题？
创始人和高管团队要界定好产品的边界 ， 在创新拷问上 ， 真正想清楚要解决什么问题 ， 并且产品确实能够解决这样的问题 。
能做到这两点 ， 投资人会更看好 ， 而且公司在其自身理解 To B 价值的时候 ， 效果会更好 。
第三 ， 方法拷问——销售
如何把产品卖出去？
中国 To B 企业要比美国 To B 企业艰难 。 因为美国有很好的生态 。
很多美国产品可以形成自然销售 。 比如 研发人员会用到的 Dropbox 产品 ， 很多都是自然渗透到企业里面 ， 用户选择了他们 。 当然 ， 在后面他们也做了很多商业化的努力 。
美国的创始人把产品研发做好 ， 在商业化上相对中国来说轻松很多 。
中国 To B 企业创始人需要打全场 ， 既需要做产品、研发、管团队 ， 还要做销售、市场等 。
第四 ， 价值拷问——留存
价值是什么？如何让以上过程可持续？
所有 SaaS 创始人的重点不是为了即刻变现 ， 而是为了把客户留住 。 因为只有留住客户 ， 客户才能可持续地在平台上收获到价值 ， 此时 ， 产品才真正有价值 。 企业也才能成为 To B 领域 IT 基础设施 。
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另外 ， To B 企业创始人的能力也是投资人考量的因素之一 。 好的 To B 创业者=感知+执行+认知提升 。
04 To B 创业者的三大能力 第一 ， 感知能力
To B 创业者要有很好的感知能力 ， 包括：怎样感知客户的需求、怎样解决客户的痛点、怎样感知高管团队有没有理解传达的精神和决策、中下层人员对产品、公司文化和组织形态的认知方式？等 。
这些都需要 To B 创业者不断琢磨清楚 。
同样地 ， 做风险投资也需要感知能力 ， 形形色色的项目需要去评估 ， 大部分项目无法量化投资 ， 要看感知 。
所以投资人要决定选择什么样的创始人 ， 如何理解业务的场景和需求？如果正好碰到了心仪的产品和创始团队 ， 就证明其感知能力好 。
第二 ， 执行能力
创始人对企业形成清楚的感知后 ， 要有把所感知到的方向和决策落地的能力 ， 即执行能力 。
只有将决策落地 ， 企业才能走得长远 。
第三 ， 学习能力
To B 创业者要不断地提升认知 ， 不断地学习 。
一个典型的例子 ， IBM 以前有很多很好的观点和产品 ， 比如 ， Lotus 品牌 ， 这是一个协作客户端-服务器平台的客户端 ， IBM Lotus Domino 是此应用程序的服务器端 。
2012年11月 ， IBM 宣布将放弃 Lotus 品牌 ， 转而使用 IBM 品牌来识别包括 Notes 和 Domino 这样的产品 。 它因为没有及时地赶上关键时代节点上的潮流 ， 最后慢慢地被时代所抛弃 。
所以 ， To B 创始人要不断地提升认知、不断地更新产品和服务 ， 才能给客户带来更多的价值 ， 然后才能做好一家公司 。
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运营一个 To B 企业需要做哪些事情呢？
05 To B 企业如何运营成一支潜力股 在 To B 企业的运营层面 ， 主要有四个规则：
第一 ， 形成感知
形成感知就是创始人要清楚地知道公司在发生什么、要解决什么样的问题、产品边界、研发能力 ， 配合度、商业化能力 ， 同一赛道里的占位、内部团队作业的效率 。
第二 ， 达成共识
创始人在清楚感知的基础上 ， 需要与高管和中层达成一定的共识 ， 在达成共识的过程中需要情商能力 ， 比如 ， 同理心 。
另外 ， 每日做决策时 ， 团队之间要互补 。 许多 To B 公司尽管做得不错 ， 但是投资人还是要慎重考虑 ， 因为这样的团队无法形成互补 。
这样的公司中 ， 高管无法形成创业者视角 ， 而是经理人视角 ， 他的任务是把目标完成 ， 比如落实一个销售领导、营收5千万 ， 他就会仅从完成目标的角度去做 ， 而不会去从公司大局考虑 ， 比如公司除了收入之外遇到的管理问题、战略问题等 。分页标题
这种情况下 ， 尽管公司运行下去 ， 依然可以增值 ， 却很难成功 。
所以早期挑团队或中后期搭团队的时候 ， 要找到互补的共性 ， 大家都以创业者的视角出发做事 ， 才能不断地把盘子做大 ， 才能以更敏锐的感觉 ， 去弥补公司的不足 。
第三 ， 上行下达
做尽职调查时 ， 创始人和高管都能很清晰地讲出企业是做什么的、产品的价值、销售目标的设定等 。 但与一线的销售人员和运营人员交流时 ， 会发现他们对产品的认知程度犹如盲人摸象 ， 这很危险 。
高管能够把产品描述清楚 ， 但是一线销售描述不清楚 ， 客户是无法清楚的了解产品的全貌的 。 这种情况 ， 投资人会认定该公司的销售业绩是很难达到 。
所以 ， 企业一定要注重上行下达 ， 要去感知基层人员对公司理解程度、对产品理解程度 。
比如一个销售对产品有完善的认知 ， 并且提出自己的建议 ， 这才是一个好销售 。 这方面可以从话术、企业愿景文化来对员工进行培训 。
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第四 ， 形成考核指标
形成考核指标可以帮助团队提升绩效 ， 包括评价运营能力效果、产品价值力 。
To B 企业运营不仅看指标一个点 ， 在看指标之前要做的工作还有很多 。
这个过程需要不断地学习、弥补 ， 而不是单纯地执行指标 。
投资人在考察 SaaS 项目时参考的几个指标：
边际收益、平均收益、价格、边际收益的来源、哪些可以作为边际收益（一般运营服务费是不会被投资人划到边际收益的） 。
比如一个项目签到10-15万运营服务费 ， 投资人不会把它算作边际收益 ， 因为这是很难持续的收入 ， 并且过程中要付出大量精力 ， 真正能算成边际效益的是以租赁的形式获得的收入 。
SaaS 企业创始人如果想认真做运营 ， 首先就要把以上指标弄清楚 。 另外还有几个通用指标也可以参考 。
效率指标
提到效率指标 ， 主要有销售人效、总人效、销售元效、总元效和 ROI 。
销售元效 ， 即一个销售能够带来的回款与公司对他投入的成本的比值 。 这个比值达到 4:1 属于比较好的情况 ， 相当于一个销售的成本 ， 在一个年度内能够拿回来4份收入 ， 相当于一个销售的成本可以抵消三个销售的成本 ， 这三个销售的营收又会抵消两个研发人员的成本 。
总人效就要判断企业属于正向象限还是逆向象限 。
线索转化率
转化率是从触达到交流 ， 从交流到交易的转化率 。
平均周期指标
还有比较细的指标 ， 包括线索的转化过程中触达、沟通、商机、成交的每个周期的指标 。
销售爬坡周期的指标变得越来越重要 ， 即一个销售从新人到稳定发挥的周期长度 ， 当然这个指标分场景 ， 对于大项目的销售而言 ， 这个指标意义不大 。
而一些标准产品的销售 ， 尤其是招进来的是应届生或有两三年工作经验的人 ， 就要参考销售爬坡周期的指标 ， 从而驱动其快速带来产出 ， 这个过程可能涉及到：理解产品、磨合客户、第一单、第二单等 。
通过大数据来量化成果 ， 尽量不断地缩短“从0到1“和“从1到10“ 的过程周期 。
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业绩目标预测
公司处于成长期时 ， 一定要学怎么做业绩目标 ， 要理解核心的驱动力 。 也就是公司核心的驱动力是什么？促进业绩的驱动力是什么？
比如做项目的工作 ， 偏定制化的公司核心驱动力是大销售 ， 大销售能够带来更多的订单 。 但是做产品的话 ， 它的核心驱动力是很细的去拆分需求 。
公司要结合自身实际情况 ， 找到适配的核心指标 。 找到了核心指标节点并分配给相应的人按月份或者季度监控指标 。 这样 ， 对于公司的整体掌控程度会加大很多 。
06 商业摩擦在所难免 ， 减少摩擦是关键 所有的商业活动 ， 最后影响的因素都是摩擦 。 如果想让商业活动进行得更好 ， 就要减少摩擦 。 这里主要讲两种摩擦：交易摩擦和运营摩擦 。
交易摩擦
交易摩擦不是融资 ， 而是更多地做客户 。 这里有两种方式：
第一 To C 客户 ， 研发产品后……
首先 ， 获客；
其次 ， 客户下载；
然后 ， 不断留住客户；
最后 ， 变现（流量变现、广告变现、收会员费） ， 每个行业变现方式不一样 。
真正创业是要求更多的人下载应用 ， 并且持续停留在上面 。
比如阿里的风格 ， 阿里系的所有产品 ， 不管是内部的目标 ， 还是无形中形成的文化导致的效果 ， 总之就是要不断地提升用户在应用上的停留时间 。 比如淘宝是让用户多逛 ， 多停留应用页面 。
支付宝也一样 ， 支付宝的基金定投或者卖保险的平台会很详细的跟用户讲解 ， 什么叫基金定投、怎么买基金、第一次买多少、还帮用户录视频等 。
目的就是要占住用户的注意力 。
第二 To B 客户 ， 这个赛道链条会更长 分页标题
有些偏项目交付制的企业 ， 从潜客、跟进、转化、签约 ， 每个过程都很长 ， 每增加一个交易的触点都会增加摩擦 。
要减少摩擦才能够把公司变成效率机器 ， 从开始跟客户接触到最后达成交易 ， 整个流程如果能形成标准模型 ， 不仅能获得投资人的青睐 ， 创业者自身也会很有价值感 。
所以解决的方案是要么减少摩擦点 ， 要么把摩擦系数降下来 。
其实就是优化每一个环节的流程 。 比如有些文章中提到的外企或者大厂中的获客思路是建立 SDR（Sales Development Rep潜在客户开发)团队 ， SDR 先筛一遍 ， 然后分类 ， 就是要有营销的过程 。
业务摩擦评估
根据摩擦等级 ， 业务可分为四类：
- 接水管业务
它的摩擦就很少 ， 因为它对于每一个客户是类似的东西 ， 但它也存在缺点 ， 接口的过程要经历转化 ， 但是随着业务的累积 ， 会越来越娴熟 ， 因为很多业务大同小异 。
- 工具类 SaaS
- 管理类 SaaS
管理类SaaS ， 定位相对比较清晰 ， 比如 ， 客户买一套 CRM ， 其中合同管理版块、销售自动化版块或其他管理版块要有清晰地划分 。
- 定制化服务
克服运营摩擦
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运营摩擦是运营企业内部效率的提升 。 运营摩擦有三点：第一 ， 上下级信息传递；第二 ， 部门之间协作配合；第三 ， 新老员工的接洽 。
第一 ， 上下级信息传递
企业上下级信息传递的过程要养成数据驱动思维 。 企业要习惯于做数据表格 ， 创始人不做 ， 也一定找专人来做 ， 因为表格可以建立一种数据驱动公司的逻辑 ， 在公司自上而下形成拿量化数据展现价值的一种文化 。
与此同时 ， 创始人要不断提升认知 ， 可以从以下两个方面：
首先 ， 学会从管理会计角度审视公司 ， 记帐会计只是做总帐和报表 ， 而管理会计更多的是考虑公司怎么做决策 。 管理会计要的最多的就是报表 ， 各种维度的报表 ， 这些报表都要拿给决策层来看 。
其次 ， 公司业务数据一定要细化到最小颗粒度 。
比如 ， SaaS 业务 ， 要做客户分层 ， 10万以上是一类客户 ， 10万以下是一类客户 。
如果不做客户分层 ， 把客单价粗略地定位为10万元 ， 做收入预测 ， 就是10万元的简单累加 ， 精确度很低 。
但是如果把它拆开 ， 10万以上客单价会标记为15万或20万 ， 10万以下会标记为4万或5万 ， 整个数据更细化、精确 。
所以 ， 公司要不断向最小颗粒度方向还原公司的业务数据 ， 消除数据孤岛 。
很多公司 ， 市场和销售是分开的 ， 内部 CRM 体系中又有多种数据 ， 此时利用数据就会变成十分复杂的事 ， 所以消除数据孤岛十分必要 。
很多公司在早期的时候就用上了一些数据分析工具 ， 包括在自己的产品上做买点分析 ， 分析哪些功能是客户喜欢的、哪些时间点客户愿意上线、客户在哪一个点上做的决策 。 这些分析都是为了方便公司进一步的提升企业运营效率和节奏 。
拥有数据驱动的分析逻辑 ， 第一 ， 要把业务定位清楚 。 比如做销售管理 ， 要确定边界；第二 ， 理顺所有数据需求；第三 ， 确定决策的核心流程 ， 比如哪些数据放到什么样的算法中 ， 最后要得出什么结果 。
找数据分析人员做数据更新和计算结果 ， 这样才能真正建立一套数据驱动的逻辑 ， 可以在非核心业务上先试点 ， 然后慢慢延伸到核心业务或者直接在核心业务上试行 。
第二 ， 部门之间协作配合
美国有 70 多家独角兽 ， 其中 ， SaaS 独角兽公司可以分三个类型：合作型、数据分析型、人力资源型 ， 这三种类型都和协同作业密不可分 。
合作型公司在美国独角兽公司里是最多的 ， 包括 Slack、Notion 、Zoom 等 ， 他们都致力于消除部门间协作配合的摩擦 ， 能让公司更快速地成长 。分页标题
国内也有致力于此的公司 ， 比如今日头条的飞书 ， 其理念就是通过协同工具-飞书 ， 把每一个环节、每一个节奏、每一个节点都加入到数据层面 ， 通过数据不断驱动团队的作业提升 。 这个运营模型是它经过打磨而形成的标准作业程序 ， 可容纳的人数非常多 ， 效率也相对较高 。
每一个公司都要考虑：在运营中如何减少部门之间的摩擦、如何让上下级之间的信息传递得更快 。 只有这样 ， 企业才能变成效率型企业 。
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50人以内的公司 ， 摩擦的影响力相对不明显 ， 但一旦人数过百 ， 公司就会发生变化 ， 200 人时 ， 就会另有一番风貌 。
在中国 ， 体量在400-700人或者上千人的公司两三年做不出什么成绩 ， 原因可能就出在内部摩擦上 ， 尽管他们内部在调整 ， 但是根本上的错误导致他们抓不到头绪 。
第三 ， 新老员工接洽
很多人说 To B 企业不烧钱 ， 但很多To B 公司要融资1-2亿元 ， 甚至1-2亿美元 ， 过两年继续融资 ， 这说明他们缺钱 。 很多公司融资以后 ， 会选择扩张 ， 这个无可厚非 。 但扩张以后 ， 企业并没有解决组织效能问题 ， 比如新老员工的接洽 。
公司在招新人上存在陷阱 ， 比如 ， 一次招很多人 ， 这些人在3-6个月后便离开了 ， 他们给企业带来的价值很低 ， 但工资成本又现实存在 。
最后 ， 价值观、目标、愿景 ， 组织效能等 ， 在运营摩擦里都需要十分注意 。
重点看组织效能 ， 组织效能包括：HRBP、COE、SSC
HRBP 又称人力资源业务合作伙伴 ， 该职位偏业务管理 ， 以业务的角度去看HR；
COE 又称人力资源专家中心 ， 该职位的属性属于HR 专家赋能组织效能；
SSC 是比较机械化的职能 ， 即人力资源部 。
企业要在 HR 部门里专门设置理解组织效能、提升组织效能的组织 ， 比如上述 HRBP、COE 等 ， 然后依靠它不断调整和驱动内部管理体系 ， 做报表、做运维等 。
成长期公司做这方面的探索对发展大有益处 。
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现代化公司要有现代化管理思路 。
本文作者：韩义 ， 曾任 IBM GBS 高级咨询经理 ， 在创投行业有着五年的工作经验 。 主演负责的投资方向包括企业服务 SaaS、产业数字化、前沿科技、金融科技等领域 。
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标题：拷问|投资人给 To B “潜力股”画了个像……
