e成科技|老员激情下滑，新人不见崛起，企业人才困境如何破局？

_本文原题：老员激情下滑，新人不见崛起，企业人才困境如何破局？
人才发展的速度决定企业发展的速度，人才发展的高度决定企业未来的高度，人才发展的厚度，决定企业组织能力的厚度。
在不久的将来，人才发展将成为中国企业非打不可且输不得的必赢之仗。
不同企业处在不同的业务发展与管理成熟阶段，关于人才发展所面临的挑战可能也不尽相同。尽管如此，我们的观察与实践发现，大部分中国企业在人才发展方面都面临着破局的挑战。所谓破局，就是企业如何打破现在的人才困局。
企业现存的困局主要可总结为以下五点：
01
人才成长的速度赶不上业务涌现的增长机会；
02
老人激情下滑，新人不见崛起，老板临阵无人可用；
03
笑着进来，哭着出去， “外来和尚”阵亡率高；
04
人才流失严重，年12%-40%的流失率分布于不同的重点行业；
05
人才市场存量流动活跃，增量发展多年乏力。
e成科技认为，企业要打破这个困局，须从四个“一体化”发力，只有在这四个方面突破，人才发展这个百年大计方能长治而久安。

本文插图
如我们在《数字化人才发展：线下不牢，线上飘摇》一文所说，中国企业普遍存在人才发展意识薄弱、能力不强、平台匮乏等根深蒂固的问题。
这里着重对“线下、线上一体化”再做些补充说明。线下、线上一体化大体有三种理解角度：一是线下的全部切换到线上，二是线下的部分移至线上，三是，线下的全部保留，只是将一些结果性数据输入到线上，供其解读与处理。
首先，第一个角度的全部切换做不到。人才的发展离不开环境，特别是人际之间的互动，需要线下人与人之间进行面对面的交流，心理学的研究发现，人与人构成彼此的环境，看到别人是如何思考问题，如何反映并管控情绪，如何采取行动，会发生“替代性感受与学习（Vicarious Learning）” ，更何况线下还会产生这样或那样的人际说服、碰撞和影响。
没有眼神的交流与肯定，没有认真倾听的身体语言，没有情感的共鸣，宅在“二次元”的线上世界里，员工们并不能“网购”到成长。
其次，第三个做法也不可取。在这种情况下，线下、线上是割裂的，一方面线下的人才发展理念、做法不能充分赋能线上，另一方面线上对数据的解读也不能反哺到线下，并形成良性的循环，从而对线下的进一步行动给予指导或有效支撑。
因此，正确的线下、线上一体化应该是第二个思路：将可以或必要的部分转移至线上，发挥线下、线上所长，又无缝衔接，循环往复，打造出人才发展的“双轨制”！
线上、线下要两手抓，要联手抓，两手都要硬！双轨制的难点不在线上，而在线下！个中关键在于，无论无论是企业内部自己做，不是引进外部咨询力量，都必须能把握企业业务战略，洞悉企业中高层需求，找准问题并精准发力。这样的内外部力量必须能扮演战略实施的伙伴，必须在人才发展这一大是大非上有办法、有思路，并能展现强大的影响力！

本文插图
人才发展与业务发展一体化
人才发展之路千条万条，但有一条，就是决不能“空转”！所谓空转，就是人才发展走的路子过于学术，过于理想，脱离企业环境，脱离企业业务活动。
企业在制定人才发展规划以及采取具体的实施行动，一定要坚持“从业务中来，到业务中去”的理念。离开业务要求谈人才的优劣势，是空中楼阁；离开绩效结果谈人才的发展成果，无疑是纸上谈兵。分页标题
业务是企业中人才所面临的最大环境。业务可以给员工以压力，也可以给员工以动力。
前者可以让员工焦虑甚至是崩溃，也可以让员工升华，激发出最大的潜力；后者可以激发他们成为奋斗者，成为事业合伙人，甚至是树立员工的使命感。《晏子春秋?内篇杂下》云：“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同。所以然者何？水土异也。 ”人才发展的最佳路径是“业务的战火” ，是“苦其心志,劳其筋骨,饿其体肤,空乏其身” 。
因此，企业需要以业务为人才发展的起点与终点，并且以终为始，在规划线下、线上人才发展的行动时，力求从实战出发，从挑战出发，从过程出发，从结果出发。
如此，企业必将实现人才发展与业务发展的双丰收，实现企业的可持续发展。

本文插图
内部认知与外在行动一体化
每个人都是一座在人生大海上漂浮的冰山，露出海平面的部分只占冰山的1/8 ，且此部分只涉及我们在学习和工作中所获得的知识与技能，却不能从根本上决定我们一生在工作与生活中的成败。
虽然我们很难看清隐没在水下的那庞大山体，但起决定作用的正是这水面下的部分，它占到了冰山体积的7/8 。这一部分由下至上包含了动机、个性、自我形象以及社会角色等四个层面，其中动机与个性是每个人的基本面，可被认知却很难被改变，而自我形象（我是谁）及社会角色（我要成为谁）却是不但可以被认知，而且是可以不断被改变的。
企业常用的测评工具可以帮助企业发现员工在动机及个性层面的诸多特点，并以此帮助员工们逐步建立起自我认知。但这个认知建立很难，从理解到接受，从接受到改变，从改变到固化，需要相当长的时间。因此，对人才的发展如果只是停留在测评、盘点阶段，充其量可以给员工一定的心理冲击，却无法适时地重塑他们的自我形象与社会角色，更谈不上迅速改变人们的行为。一旦测评过后，时过境迁，很容易“好了伤疤忘了痛” ，于是一切又故态复萌。
既然这条发展路径比较难，企业在人才发展上就不一定非得追求由内而外的改变，因为心理学研究发现，由外而内的改变不但可以走得通，而且在不断巩固的情况下，可以引发内在的改变。也就是说，通过对员工外在形为的要求与塑造，跑通一条从“入形”到“入脑”再到“入心”的蹊径。这也是为什么在“人才发展与业务发展一体化中”强调“行动学习”的深层原因：行动学习塑造目标行为，目标行为带来内心震荡，内心震荡带来内在改变。
当然，由内而外通过自我认知的建立，去促进行为的改变，和由外而内通过目标行为的确立，去触发内在的改变，两者并行不悖，最好是两者并行， “内外夹攻” ，定能起到事半功倍的效果。这样成长起来的人才才是表里如一、内外兼修。以这样的人才组织的队伍，不但具有持续的、强大的可塑性，而且可以追随企业的成长，不断超越自我，永不凋零。

本文插图
人、工智能一体化
讲到人工智能（AI）,企业难免有一些夸大它在人力资源管理中的作用，而事实上AI有其所能亦有其所不能。
AI之能：
能在处理大数据，洞察数据所隐藏的规律；
能在向专家学习，并通过更多的数据对专家法则进行校验与提升；
能在对“数学化”后的问题进行高效的处理与建模；
AI之不能：
不能在像人一样思考、判断；
不能在发明概念，并围绕概念进行分析与对比；
不能在无边界的问题中，像专家一样洞察数据相关性或因果性。分页标题
所以企业一定要坚持实事求是的态度，充分认识作为“人”的专家以及作为“工”的机器的优劣势，才能最大化地发挥出各自的能力。
举个例子，当我们运用AI解读人才画像时，就面临着如何洞察由人才的档案数据、能力素质、学历、工作经历、性格、潜力、脱轨因素、工作价值观、情商、领导风格、绩效评价等数十个乃至上百个维度之间的关系。
对一个具体的员工以及对一个企业来说，我们所能获得的数据非常有限，几百个、几千个、几万个都不是大数据，充其量只大量数据。在这种情况下，依靠算法去发现每个员工画像中的问题、规律，只会闹出天大的笑话。但是如果专家事先给出基本的分析模型或判断法则， AI在这个基础上就会有用武之地，就能在“人的智能”指引下，在正确的方向上去分析、去洞察、去调优。
人亦有其所不能。最明显的莫过于当数据的维度越来越多时，人的大脑几乎是不能处理的。再高明的专家、老法师，面对复杂的问题与较大的数据时，也会出现判断与决策的盲点，这个时候， AI就能成为我们绝佳的帮手，帮助我们探索、完善并建立精准而复杂的系统模型，从而全面提升企业在人才发展各种场景下的复杂判断与决策能力。
“君子生非异也，善假于物也” 。从人工智能到“人+工”智能，应该是企业在人才发展中要严格遵循的方向。如此， “人”可尽其才、“工”可尽其智，人才发展如虎添双翼！
在四个“一体化”之外，当然还有一个围绕人才的选、融、育、激全生命周期而展开的线下、线上行动及产品的设计，比如标准的建立、人才的盘点、人才的发展、人才池的建立与维护、人才绩效的评价等等。其中，每个环节又都各有其细项，如人才发展可以包括但不限于线下培训、线上培训、智能陪练、口袋教练、职涯导航、导师平台、IDP等等。
贯穿员工全生命周期的人才发展举措，都毫不例外地要遵循上述的“四个一体化” ，非如此，这些具体而微的人才发展手段就不能发挥出应有的威力，人才发展的破局也就无从谈起。
作者简介
梁星晖
e成科技总裁、创始合伙人、AI咨询首席架构师。致力于让咨询真正成为标准化的普世产品与服务， “让天下没有用不起的咨询” 。
【e成科技|老员激情下滑，新人不见崛起，企业人才困境如何破局？】曾任合益管理咨询中华区咨询业务总裁。