中层管理专家李李老师在《中层执行黄金三法》课程中讲到 ， 从组织内部看 ， 中层管理者的工作对象主要有四类：
一是他自己 ， 二是下属团队 ， 三是横向部门 ， 四是各级上司 。
所以 ， 中层管理者首先要掌握3类最基本的执行方法 ， 即：“定会跟上”引领法（内功）、“手到病除”追踪法（外功）、“合纵连横”协同法（气功） 。
今天 ， 李李老师和大家聊聊：横向部门之间协同的“郁闷事儿”~


本文插图

李 李
原新华保险财富管理部总经理助理
原天安人寿销售管理部&审计部总经理
诗蒂兰集团战略管理顾问
为什么合作这么难？先看一个典型案例 。
某年四季度 ， 公司要求以整合营销为主线 ， 提前研究明年策略方案 。 销售部企划处处长带领处内同志 ， 初步整理了大体思路和要点 。
处长联系各部门开会 ， 整合营销必须得到产品、研发、财务、人力资源和运营客服等部门的大力支持 ， 但会议无果而终 。
有的部门强调了很多困难 ， 有的部门所派人员能力很差 ， 有的部门还需要等待上级领导的明确指示 。 其他部门并不重视整合营销工作 ， 毕竟在他们看来 ， 这属于“分外之事” 。
企划处处长十分郁闷 ， 必须想办法突破才行……
通常看 ， 横向协同的“郁闷事儿”主要表现为五个方面：一是不给力 ， 配合的速度慢、质量差；二是不配合 ， 阳奉阴违 ， 经常出难题；三是不玩活 ， 爱谁谁 ， 直接对抗；四是不担责 ， 出了问题 ， 先把自己撇干净；五是不分功 ， 独占合作成果 。
如何从横向协同的“郁闷”中解脱出来？我总结了九字口诀：利为先 ， 目传情 ， 要敢上 。 这九字口诀中 ， 其中“利、先、目、情、要、上”六个字 ， 就是六种横向协同方法的第一个字 。
下面 ， 我将用6个亲身经历的实战案例 ， 来解释这六种方法为什么有效 。


本文插图

第一种方法：利益共享
某年 ， 总部一部门牵头开展经营管理的大项目 ， 我当时是处长 ， 代表本部门参加 。
项目组的主要负责人级别很高 ， 为了调动各部门参加者的积极性 ， 承诺将来向董事长汇报成果时 ， 全体成员都参加 ， 同时项目结束后 ， 还将邀请总裁宴请大家 。
可最终的结果是 ， 牵头部门单独向董事长做成果汇报 ， 总裁宴请更没有影踪 ， 承诺化为泡影 。 导致的结局就是 ， 这个部门再开展的项目 ， 各部门配合度大大降低 。
第二种方法：先做绿叶
在我工作的近20年里 ， 无论是做员工、基层和中层管理者 ， 包括后来成为高管 ， 我管理的部门与人力资源部的协同关系一直都很好 。
主要秘诀在于 ， 学会做绿叶 。 我工作过的两家公司中 ， 人力资源部都建立了内部兼职讲师体系 。 我和优秀下属全力以赴 ， 参加兼职讲师体系项目 ， 成为公司内部优秀讲师 。
这让人力资源部的领导和同事很有面子 ， 当然 ， 我的部门与人力部的合作也越来越顺畅 ， 有任何工作需要找到人力资源部的时候 ， 都能得到积极的支持 。


本文插图

第三种方法：目标分工
我经常看到 ， 某部门牵头一个重要项目 ， 需要多个部门协同配合 。
在开第一次协调会的时候 ， 牵头部门并没有整体的初步设计 ， 而是泛泛地征求大家的“好想法、好意见” 。 这样的首次协调会不仅没有效果、毫无意义 ， 还会引发更多的分歧 。
作为牵头部门 ， 必须在第一次协调沟通会之前 ， 尽最大努力 ， 拿出一个整体设计与分工方案 ， 也就是说明确目标与分工 ， 作为会议研讨的“靶子” ， 这样大家的注意力才会聚焦 。分页标题
哪怕最后这个“靶子”被打烂了 ， 也不怕 ， 一定会出现一个共识的“新靶子” ， 接下来 ， 各部门的联动协同才会是高效的 。
第四种方法：情感投入
在每年的管理者年终述职会上 ， 组织的中高级管理者都会参加 ， 我特别喜欢借助这样的机会 ， 对过去一年提供帮助特别大的部门给予专门感谢 。
【先闻道中层执行：横向协同的“郁闷事儿”，6个案例教你解脱困境】例如这么说：过去一年 ， 销售管理的效率与效能都得到明显提升 ， 主要得益于信息技术部同志们加班加点 ， 为销售渠道提前上线了新的业务管理系统 。
重大公众场合的赞誉 ， 是最好的情感投入 。 实践证明：之后的协同中 ， 各部门的主动性更强 。


本文插图

第五种方法：要害抓牢
特别是大的协同项目中 ， 期望各个协同部门都“很给力” ， 是不现实的 。 这需要项目总负责人能够把要害抓牢 。
某年 ， 公司销售战线高峰会议 ， 我是实际总负责人 。 高峰会议包括了荣誉盛典、英雄宴、国外旅游等多个子项目 ， 其中荣誉盛典是最核心的 ， 而负责荣誉盛典的部门 ， 所委派的负责人缺乏实践经验 。
这种情况下 ， 尽管我是项目总负责人 ， 却不得不把一半以上的精力投入到荣誉盛典子项目上 ， 确保最关键环节成功举办 。
第六种方法：上层路线
重大的协同项目中 ， 如果出现了“不玩活”或“配合度”很差的部门 ， 部门之间沟通又无效 ， 我通常会邀请更高级别的公司领导出面 ， 开一次阶段工作汇报会 ， 请各个协同部门汇报子项目进度 。
当然 ， 阶段汇报会之前 ， 我会和领导沟通 ， 哪些子项目进度太慢 ， 需要领导在会议上强调 。 走上层路线 ， 是横向协同中“不得已”采取的办法 。
组织中确实存在个别“刁钻”部门和个人 。 我们要牢记 ， 横向协同的最终目标是组织整体利益 。 出现的顽固“绊脚石” ， 如果不能“自己”走开 ， 就必须“人为”搬开 。
罗马不是一天建成的 。 中层管理者建立起和谐顺畅的横向协同氛围 ， 非一日之功 ， 更没有什么灵丹妙药 ， 需要持久的经营与努力 。

来源：(先闻道)

【】网址：/a/2020/0517/1589650723.html

标题：先闻道中层执行：横向协同的“郁闷事儿”，6个案例教你解脱困境