宏观层面看阿里腾讯的新零售对局（上）新零售之年

核心摘要

岁末年终，新零售风云再起。阿里224亿入股高鑫零售，腾讯42.15亿入股永辉，两个最大的内资超市企业分别站队两大阵营，阿里腾讯的新零售对局愈演愈烈，资本市场对新零售的未来走向及给行业带来的变革高度关注。本文作为新零售系列报告的第三篇，从宏观、中观、微观三个角度，希望能更全面的解读阿里腾讯的新零售之局。

报告摘要

宏观：阿里腾讯生态链布局几乎涉及互联网各个领域，布局策略存一定差异。两大互联网巨头阿里、腾讯都创建于二十世纪末，伴随着本世纪初家用电脑的普及和商业模式的结构性变化，两大巨头在互联网浪潮中脱引而出，并在移动互联网浪潮中继续扩大优势，成为国内互联网领域的执牛耳者。

阿里的核心优势在于线上电商零售领域，然而在电商增速放缓的大环境下，阿里提出新零售战略，加速整合线上线上资源。腾讯长于社交娱乐且业务多元，广告、支付、增值服务领域都有涉及，近来在线下零售版块也布局频繁。两大巨头在发展壮大的过程中选择了截然相反的战略路径。阿里提出中心化战略，自己做生态圈的核心，通过做大平台来支撑前端入口。腾讯则强调去中心化策略，选择与相关领域内更有效率的企业合作，给予其所需资源，赋能合作伙伴进而连接起所有场景。

中观：阿里腾讯逐鹿零售，对局才刚刚开始。目前阿里在零售方面是双线布局策略，一方面通过自有项目盒马、银泰等探索新零售改造方法论，一方面通过入股等方式进行零售资源积累，步伐快于腾讯系有一定先发优势。腾讯系之前以京东为新零售战局主力，腾讯入股永辉开始走上前台，在多领域与阿里形成对垒之势。未来竞争必将日益激烈。未来的新零售浪潮仍将由互联网巨头引领，主要是由于体量大，进行新零售探索财务压力更小。新零售元年超市资产更受互联网巨头青睐，百货的新零售改造已经初现苗头。阿里和腾讯在新零售的布局思路也有明显差异，阿里是以自身为核心，强连接强边界的中心化体系，而腾讯是以零售商为主导，是弱连接弱边界的去中心化体系，腾讯只进行数据、技术的对外赋能。

微观：从盒马鲜生和超级物种看阿里腾讯的不同逻辑。阿里以盒马鲜生为先锋进行方法论探索，目前盒马大店模式已基本跑通，能让消费者形成送货上门的依赖性习惯，未来会更多采取与三江、高鑫零售的联营方式输出盒马方法论，改造其现有门店，拓展增量市场，旨在扩大战线广度。与腾讯合作的超级物种坚持自我孵化，未来会继续鼓励内部创业迭代，以全球供应链为抓手将门店模式推广至全国一二线核心城市，旨在推进战略纵深，打造共荣生态圈。腾讯选择与其合作也正是因为双方的“智慧生态“观念十分契合。

投资建议：看好新零售格局下的龙头和运营质量高的企业，超市行业：永辉超市、家家悦、中百集团、步步高；百货行业：天虹股份、王府井、重庆百货、鄂武商。

报告正文

岁末年终，新零售风云再起。阿里224亿入股高鑫零售，腾讯42.15亿跨过京东入股永辉，两个最大的内资超市企业分别站队两大阵营，阿里腾讯的新零售对局愈演愈烈，资本市场对新零售的未来走向及给行业带来的变革也高度关注。本文是招商零售团队新零售系列深度报告的第三篇，8月第一篇深度聚焦新零售的先锋和样板—盒马鲜生，剖析其已经基本走通的商业模式。10月在新零售一周年之际推出第二篇深度，回顾新零售元年阿里的探索路径并预测未来布局。本文视角更为丰富，将从宏观、中观、微观三个角度更全面的解读阿里腾讯的新零售之局。

宏观层面主要着眼阿里和腾讯的核心竞争力、既有的全行业生态圈布局和整体的布局战略，看其中哪些领域可能和零售形成一定协同，集团总体战略和方向是否会贯彻到零售行业中来。中观层面聚焦到零售行业，阿里腾讯目前在零售行业多领域对局其实已经全面拉开，目前很多动作其实都是在为未来进一步发展做准备，我们希望通过现有格局的分析把握阿里腾讯在零售的未来布局走向，也为投资者在新零售领域的投资提供参考，这一点是本文的核心意图。微观层面具体到细分业态，盒马鲜生和超级物种是两大集团新零售业态的代表，表面上看有很多相似的地方，但其实从布局定位到背后逻辑还是有着明显的差异，从中也能够进一步体现出两大集团在新零售布局思路的差异。

宏观：互联网双雄的生态布局

（一）阿里和腾讯，互联网巨头的成长之路

阿里：紧跟时代，聚焦商业领域

1999年，以马云为首的“十八罗汉”创立了阿里巴巴。最早聚焦B2B业务，通过强大的地推能力获得丰富的B端用户资源，完成了中国电商最早的启蒙。2003年上线淘宝网开始专注C2C领域，通过互联网的手段变革传统多中间环节的商业模式，新兴的网购方式也开始在消费者中不断渗透。为提升商品质量，迎合消费者对网购品质越来越高的追求，2011年阿里把天猫从淘宝中拆分出来，开始将重心放在B2C领域，阿里的头十年，基本都是紧跟时代步伐进行电商模式的重心切换。在电商业务高歌猛进的同时管理层也高瞻远瞩的陆续布局了支付（蚂蚁金服）、云计算（阿里云）、物流（菜鸟网络）等业务，寄希望将这些板块作为未来的增长引擎。

腾讯：社交网游起家，迎互联网浪潮乘风破浪

伴随着二十一世纪初PC在中国家庭的普及，QQ成为国内主流社交软件，并凭借QQ的会员和流量优势使得多款代理以及自主开发网络游戏的风靡，让腾讯得以发展壮大。移动互联网时代的到来，又成功使得腾讯在社交领域的另一革命性产品微信成为当下中国人最重要的社交软件，腾讯的发展路径是始终以社交作为其核心优势，以依托社交平台资源的游戏、广告、支付等产品为变现渠道。

收入结构对比：单一与多元

在各项业务的收入贡献方面，阿里的电商核心业务在收入中占比高达85%，其他业务文娱、云计算和其他创新业务目前仍占比较少，但是需要注意的是蚂蚁金服在上市公司报表之外，相关的金融服务业务应该也是阿里集团的重要收入来源。总体来看阿里对电商业务依赖度较强，也使得阿里在线上整体增速逐步放缓的背景下亟待寻找更大的流量来源。相比而言腾讯的业务构成更为丰富，但核心依然是社交，游戏、广告、支付、增值服务等是基于社交流量资源的变现渠道，随着微信在中国的渗透率逐步见顶，未来主要的考虑方向应该是如何把这些庞大的用户和流量更好的利用起来，找到更多元的变现渠道。

（二）势均力敌，两大互联网巨头之间在各个领域的竞争较量

社交领域：腾讯核心优势，阿里兴趣不减

社交领域作为重要的流量来源，腾讯占据绝对优势，微信已经成为中国人最不可或缺的社交工具，QQ则定位年轻群体的主流社交平台，而腾讯入股投资的知乎、快手都已经成为相关领域的行业龙头，投资Snapchat也显示出腾讯试图在全球范围内巩固优势。尽管腾讯是社交领域的绝对老大，但阿里在社交方面的兴趣却一直不减。从投资新浪微博、陌陌，到投资国外图片社交分享应用Snapchat和视频聊天工具Tango，无不彰显出阿里在社交领域的浓厚兴趣。

电商领域：混战之势终成阵营之争

电商领域由于和消费行为紧紧挂钩，其用户数据较社交领域质量更好，而且能和个人信用紧密相连。阿里巴巴2016财年总交易额突破三万亿美元，成为全球最大零售商。尽管电商获客成本持续增加，线上红利逐步消耗殆尽，但淘宝系（淘宝、天猫、聚划算）仍以其在网购人群中树立的平台品牌形象牢牢把握超过一半的市场份额。腾讯2014年入股京东，扶持京东作为阻击阿里的对手，为其充分导流，使之成为市占率第二的平台。2015年阿里和苏宁牵手而近期腾讯和京东入股唯品会，电商领域已经完全演变成两大阵营的对垒之势，两大阵营合计占据90%的市场份额。

两大巨头布局几乎涵盖所有互联网场景

阿里和腾讯的生态圈布局几乎涵盖互联网的各个领域。在文娱板块，阿里和腾讯都有大量投资。除了集团旗下自建的影视娱乐公司，还大量投资国内影视行业的龙头企业，腾讯2017年共计投资113起，其中占比最大的行业就是文娱版块；OTA（在线旅游）领域，携程系一家独大占据了七成以上的市场份额，唯一的竞争对手是阿里系的飞猪平台，而腾讯则入股了国内周边游市占率第一的同程旅行；在金融版块，两大巨头的在移动支付领域的竞争已经持续多年，新零售战役打响后，第三方支付线下扫码市场在2017Q1交易规模约为5867亿元，环比增长96%，市场容量的快速增长也预示着两大巨头未来在移动支付领域的竞争将会更加激烈。在另一大竞争激烈的外卖服务领域，阿里和腾讯分别投资了饿了么和美团外卖，此外阿里还自建了口碑外卖。

与电商、零售较为相关的物流配送领域也都有较深入布局

物流作为电商的核心能力之一，两大集团都有较为深入的布局。整体来看阿里希望构建一个平台，而腾讯系（主要是京东）则是牢牢由自己把控。阿里在2013年成立菜鸟网络，旨在打造遍布全国的开放式、社会化物流基础设施，希望建立一个一体化的物流体系。另外还投资了圆通、百世等快递企业，与苏宁互持股份使得在大件货品配送方面使用苏宁的仓储体系，可以说阿里是在很早之前就认识到了物流版块在整个生态链中的重要地位并持续投入，并在2017年9月又增资菜鸟不断加码物流方面的投入。腾讯在物流领域也有自己的考虑，京东的物流体系建设多年，在快递物流行业一直受到好评，投资华南城、五洲在线，也是看中了相关企业的仓储资源。

（三）中心化与去中心化的布局战略

阿里中心化VS腾讯去中心化

虽然都是给企业赋能，但两大巨头却采取了不同的战略。阿里是希望自己成为生态圈的核心，通过做大平台来支撑无数个小前端、通过多元的生态体系赋予企业能量。在这个前端布局上，阿里已经覆盖了电商、金融、企业服务、流量分发、O2O、娱乐等各个互联网场景。腾讯则强调自己要做生态圈的地基，选择更有效率的企业进行合作，而非直接参与竞争，给予相关企业所需要的资源，以赋能连接起所有场景。

孰优孰劣，尚无定论

中心和去中心化的布局各有优劣。中心化虽是以一个类似“大一统”的方式完成资源整合和要素分配，但只要是大一统的，就必定有为了目标的一致性带来的单个利益的让位，无数企业的成功案例和经典的战略管理理论也都证明过协同合作带来的高效性和目标一致带来的团队效应。而去中心化结构相对松散，联系不够紧密，但松散的联盟更有利于企业在自身所处的领域内完全发挥自己的优势，并从外部资源提供者处获得能量，最终取得1+1＞2的效用。