快观察 | 雀巢：出生在800万人口小国，如何做全世界的生意快消品咨询

说起我们这一代所怀念的过去，有几样东西是不得不提到的：雀巢奶粉、银鹭花生牛奶和八宝粥、徐福记糖果，还有袋充的雀巢咖啡，不知道有多少人还知道“雀巢果维C+”，也是小时候最好喝的“水果”了。

雀巢并不是第一个进入中国的食品巨头，但是雀巢中国确实做到了成功的本土。雀巢中国的成长不仅深深地影响了中国八零九零后的成长，也一手培育了中国的咖啡文化。

这家名副其实的食品巨头，是一个出身在只有大约800万人口的小国城市，运营了150余年的老牌企业。

在《财富》杂志公布的 2016 年世界 500 强企业排行榜中，雀巢排名第 66 位，与它同为综合性食品公司的百事排在第 127 位，亿滋国际（由卡夫分拆出来的独立公司）排名第 352 位，达能则排在433位。截至 2016年 12月 31日，雀巢全年销售收入达到 895 亿瑞郎，在 80 多个国家和地区中共建有近 500 家工厂，有超过 33 万名员工。

世界食品产业巨头，稳健经营150余年，拥有超过20个10亿瑞郎级别的品牌——雀巢。

它究竟如何做出好吃好卖的产品，在瞬息万变的食品行业拔得头筹？

又是如何管理这么庞大的组织的？

它的组织结构与管理模式有什么特别之处？

它的企业文化是怎样的？

它是通过什么样的产品创新模式，才能在100多年的激烈市场竞争中胜出并引领食品消费趋势的？

它的产品质量体系又何以成为同行以及学者的研究对象？

来自瑞士的DNA

说起雀巢的身世，就不得不提起它诞生的地方——瑞士。1866年，雀巢成立于被称为“欧洲屋脊”的瑞士——本国人口只有大约839万。受限于瑞士本国的市场规模，似乎，诞生之初，雀巢就注定了要去做全世界的生意。

瑞士在近现代之前都非常穷，原因是它的大部分国土在阿尔卑斯山区，基本以小规模农业经济为主，因为除了冰雪、水源和山地景色之外，瑞士国内可供人类维持生计的自然资源非常匮乏。这种恶劣的生存条件促使瑞士人在公元14 世纪之前就进入欧洲，靠勤奋、聪明才智和劳力谋生。瑞士人不但性格坚韧，善于融入当地社会，还会尽最大努力提高资源利用率——瑞士企业家勇于开拓进取、推崇职业精神，以及量入为出的性格就是这样逐渐形成的。

从历史上看，瑞士从来没有过集权传统，是近现代欧洲国家中第一个建立民主制度的国家，而且是少数采用纯粹联邦制作为政治体制的国家。联邦制特别适合多元文化社会，在这种体制下，瑞士每个州都保留了自己的政体和重要的独立决策权，这使得各地不同的政治、文化、宗教信仰和历史都能得以发展。瑞士也由此形成了能够接纳欧洲移民的多元化氛围。在近现代，不同历史时期因为各种理由被迫离开家园的欧洲移民纷纷进入瑞士，他们中一些积极进取、与瑞士人性格相容的人选择了留在这个国家，重新开创自己的事业——雀巢的创始人亨利·雀巢就是德国移民。

图片来源：FBIF食品饮料创新

合并与收购：写就雀巢的150年

很多优秀的瑞士企业都以历史悠久著称，拥有 150 余年历史的雀巢也是其中的佼佼者。在这 150余年的发展过程中，雀巢的历史是由无数次合并与收购写就的。

雀巢公司的第一次合并发生在 1905 年，对方是同为瑞士企业的英瑞炼乳公司，新公司保持了“雀巢”的名称并扩展了业务。无论是从产品形态还是产能上，雀巢都满足了第一次世界大战前后人们对易保存的奶制品的需求。为了保证在“一战”期间生产的顺利进行，雀巢并购了一些美国公司，并开始在澳大利亚建厂——这时，它已经开始有了跨国公司的雏形。“一战”之后，雀巢并购了凯雅等一系列巧克力公司，并在 1938年开发出了著名的雀巢速溶咖啡。

在两次世界大战之间，雀巢一直在持续开发和生产奶制品、婴幼儿食品和巧克力等产品。出于发展战略的考虑，为了保证产能和正常经营，雀巢也一直在美国、澳洲和其他受战争影响较小的区域进行并购或修建工厂——等到第二次世界大战结束时，雀巢已经成长为一个在五大洲都有工厂的全球性公司了。

第二次世界大战结束之后，全球经济逐渐复苏，雀巢在原有的乳制品、婴幼儿营养品和巧克力等业务领域上添加了烹饪产品和著名的速溶饮品（以雀巢速溶咖啡为主）两个快速增长的品类，进入了稳健的发展时期。到20世纪60年代，雀巢开始试图通过并购进行多元化发展，快速扩张自己的版图。在欧洲，雀巢先后收购了美极等品牌和公司，用于扩充自己在食品行业的实力。另一方面，它也在全球收购了矿业、酒店、餐饮、葡萄酒、罐头食品、眼部护理等各式公司—这是雀巢大发展的时期，它的利润和销售额都在快速增长。

但是，到20 世纪70 年代中后期，雀巢遭遇了第一次石油危机带来的全球性经济发展放缓。另外，它在多个市场都遇到了激烈竞争，整体业绩增速放缓。如前文所述，到20 世纪80 年代，时任雀巢CEO 的汉穆·茂赫认定，必须停止无节制的多元化，他为雀巢重新锁定了战略目标，决定将公司扩建成为全球第一大食品企业。

茂赫此举的关键之处在于，他清晰地认识到，雀巢必须在业务上更为专注，并着眼于食品饮料市场的中长期战略。比如，除了传统的牛奶、巧克力等产品，雀巢一定要抢先进入一些最有潜力的领域，例如水、早餐谷物、宠物食品等。在这一战略的驱动下，1996 年，雀巢通过收购、合并等一系列方式变成了“全球最大食品公司”，获得了充分的规模效应。

雀巢董事会和茂赫的后两任CEO—包必达与保罗·薄凯都继续推行了这一战略。

无论是茂赫，还是包必达和薄凯，他们三个人都坚持了规模化这一方向，并在继续通过并购扩大规模的同时，不断重组优化雀巢的管理与生产架构。他们从中长期战略的角度不断重新评估那些被雀巢并购的企业与品牌—一边买入符合雀巢未来发展战略的企业，一边卖掉不赚钱（例如蔬菜水果罐头、乳酪等）和将要不赚钱的企业。

集中—分散型的管理方式

要驾驭这样一个庞大的组织，雀巢采取了一种极为灵活的组织结构和管理模式——这是一种被称为“集中—分散型”管理的方式。“集中”是指雀巢瑞士总部决定重要的战略决策和基本政策，“分散”则意味着各个地区市场在执行层面拥有很多自主权，尤其是在市场营销和服务创新方面。

很多管理专家认为，这种管理模式也是雀巢在并购大量企业后能够成功整合它们，并且保持这些外来品牌活力的原因之一。

雀巢在自己的企业价值观中，承诺要“尊重多样性的文化和传统”，也允许并购企业拥有相当大的自主权——雀巢并购的大多数品牌由此得以顺利延续，甚至扩展了自己的发展之路。例如奇巧巧克力，这个 1938 年诞生的英国产品，已经通过雀巢庞大的销售网络变成了全球销售量第三的巧克力品牌。

虽然雀巢也曾遭遇过一些食品安全问题和人道主义问题（这又是一部长故事了）的困扰，但是总体来说，这都与雀巢内部的管理无太大关系，因为从一开始设计管理结构时，雀巢的管理者就决定采用一种谦逊和服务的态度来推动管理。总部的权限被限定于：制定长期战略，决定重要的投资；优化各个地区工厂和供应链的管理与分布；对品牌战略进行管理；制定生产、质量安全系统等一系列管理系统的政策和规则；培养优秀的管理人才；自上而下地通过研发体系推动创新，并制定各种规则鼓励各地机构创新；为分布在各个区域的工厂、机构提供技术和知识的支持等。

在对价值观和长期战略达成共识的基础上，雀巢总部会尽量减少对地方公司的干涉。总部会制定行事的原则与规则，并且推动整个集团的合规。但是，在面对当地复杂多变的市场环境时，各地雀巢分公司都有直接根据消费者的口味和饮食习惯做出反应的权限。

雀巢采用的这种“集中—分散型”管理模式，在欧洲公司中更常见。欧洲公司的管控以价值观多元化著称，它们不会将短期业绩当作公司运营的唯一追求，而是更提倡用“长远眼光”看待业绩与公司竞争力。与之相反，美国公司则更看重股市的表现，因此更强调管理者的掌控力，倾向于在目标市场中推出标准化的产品。虽然，这两种模式并无优劣之分，但相比统一管理的美国公司模式，雀巢在各地的分公司拥有的自主权之大是相当惊人的，这也给它们带来了长盛不衰的创新能力。

本土化经营策略

雀巢的“本土化”在生产经营方面体现为：各地区公司 / 被并购企业为其所在国 / 地区生产产品，尽可能雇用本土员工，尽可能使用本土原材料。这种管理模式是雀巢能够成功整合被并购企业并长久保持被并购品牌活力的重要原因。

雀巢的“本土化”也体现在品牌战略上：雀巢在全球拥有 2000 多个品牌，在中国的品牌包括徐福记糖果、大山矿泉水、五羊冰激凌、银鹭花生牛奶等，这些品牌区域性非常强，也很接地气，看似与国际范儿十足的“雀巢”没有太大关系。这样的品牌与雀巢主品牌之间的关系强弱，取决于当地消费者的需求与喜好，也就是说，为了满足消费者多样化的需求，雀巢可以“隐身”于产品和服务之后，而不会将雀巢品牌强加于被并购企业。

所以即使银鹭花生牛奶是雀巢旗下的，我们现在所喝到的，依然是正宗的，有自己特色的银鹭产品。

结语

对于任何一个企业，包括食品全球第一的雀巢，走出去的征程都会历经曲折。

进入中国30多年以来，雀巢从黑龙江双城一个不起眼的城市起步，这个项目从政府谈判到建厂生产花了近10年功夫，在1990年大家还没有环保意识的时候，双城厂就配有国际标准的废水处理车间，涉足水市场，又花3年考察水源地，云南普洱引进咖啡扶植咖农。雀巢用它惊人的毅力和耐心在中国开疆扩土，成为一家最像中国主流企业的跨国企业。

目前，中国企业正在以巨大的热情和速度投入全球化进程，进行跨国收购与兼并。

雀巢确保“创造共享价值”理念在全球落地的实践是值得中国企业借鉴，包括那些已经、正在和即将踏上全球化征程的中国企业。毕竟，全球化与否，可持续的稳健增长都是每一位企业家追求的目标。

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来源:《创造共享价值》

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