永辉“异变”：布局生态、搭建平台，它能成为阿里、京东之外的“ 永辉不再是一个传统意义上的超市

11月28日，永辉集团董事长张轩松在清华大学演讲时首次提出了“生态”的概念。“永辉在思考如何打造一个生态共荣圈，让很多企业都能在其中发展。”张轩松表示。

“生态”概念的提出，对外界释放重要信号：永辉不再是一个传统意义上的超市，而将成为一家平台型企业，像BAT等互联网公司一样，成为一些企业和机构的“水、电、煤气”。在中国零售业，这是没有先例的。

2017年以前，多数人认为永辉是一个在生鲜领域非常强势的大卖场，跟它对标的企业是大润发；而2017年以后再谈到永辉，人们则不自觉会拿它旗下的超级物种与阿里旗下的盒马鲜生进行对标。

一切的转折点是2017年初。当时，永辉提出了“云超”、“云创”、“云商”、“云金”四大板块协同发展的战略。紧接着，永辉迅速迭代出超级物种、永辉生活、云创生活、APM购物中心等“新物种”。

在不到一年的时间内，永辉彻底颠覆了业界对它的认知，并且完成了自己的“异变”：一个很能赚钱的生鲜超市正在变成试图打造零售生态圈的平台公司。

在中国企业里面，热衷于搭建平台的都是像BAT这样的互联网公司。而在全球范围内，唯一有能力构筑起生态系统的零售企业便是日本7-11。

日本7-11凭借接近19000家门店和2600亿人民币销售额的规模承担起了“产业路由”的角色。从某种意义上，7-11是日本最牛的商品分销商、餐饮公司、金融集团以及票务代理公司。甚至可以说，7-11是日本的阿里巴巴。

显然，永辉平台化的方向将会像日本7-11那样，借助供应链优势和实体店网络整合商业资源、形成生态系统。“永辉像阿里巴巴那样在构筑闭环，不同的是，永辉模式更’重’一些”。一位永辉原高管告诉《第三只眼看零售》。

在线上线下一体化的大趋势下，中国零售业出现阿里、京东两大电商巨头并行的“双寡头”格局。特别是阿里入股大润发之后，根据阿里并购银泰、苏宁的既往经验，阿里增持并控股大润发是大概率事件。因此，《第三只眼看零售》尝试抛出一个论点：永辉会不会成为阿里、京东之后中国零售业的“第三极”呢？

事实上，永辉是有这个野心的。我们从其董事长张轩松的发言中找到依据：张轩松表示，未来希望在2600个县级市开设2600座永辉大卖场。以永辉大卖场年均1.5亿元的销售额（2016年财报数据）来推算，2600座永辉大卖场将产生3900亿元销售额，而这一数字将超过阿里和京东2016年营业额之和（阿里、京东2016年营业额折合人民币分别为1376亿元、2493亿元）。

《第三只眼看零售》对此表示谨慎乐观。当前的零售业瞬息万变，几个月之后的事情都尚难预料，更何况若干年后的情形。不过对永辉而言，如果它不想成为第二个大润发，平台化转型是其必经之路，断无退路可言。

永辉开放平台—生态系统的雏形

从合伙人机制到组织架构变革

永辉将“人”的问题放在了首位

一个传统企业要向平台化转型，首先得解决“人”的问题，无论是阿里集团的“政委体系”抑或是华为崇尚的“水样组织”，其终极目标只有一个：把“人”管好。永辉在这个问题上实施两步走策略，第一步，推行合伙人制度解决一线员工的收入问题；第二步，推行组织架构变革，消灭中间层，彻底做到扁平化管理。

据了解，永辉董事长张轩松希望将最初创业时的“合伙人精神”保留下来，并且能够激励到一线员工。“有没有一种办法能让永辉基层员工一个月多拿300-400元钱，而不是单纯依靠涨工资。永辉在册员工数量大约7万人，假设人均月薪涨300元，一年人力成本将上涨2.5亿元，而永辉净利润只有十来个亿。很显然单纯加薪是行不通的，只能想其他办法”。上述高管告诉《第三只眼看零售》。

于是，在2014年前后永辉推出了合伙人制度，最初这一制度在部分区域的少数门店进行试点，2015年之后便开始全国推广。而现在，合伙人制度几乎涵盖了从总部到门店的所有部门。在总部，原来的总经理、总监、经理等职位取消，取而代之的是联合创始人、核心合伙人、合伙人等阿米巴模式的职级。

而在门店，永辉大卖场被分解为16-18个经营单位、超级物种被分解为8-10个经营单位、永辉生活被分解为1-2个经营单位，每个经营单位以“6+1”的合伙模式进行“承包”。“永辉整个公司有7万人，把7万人分拆成1万个小组，这就实现了’大公司小组织’的目标”，张轩松表示。

合伙人制度只是第一步，真正让永辉走向平台化发展的是其组织架构的变革，这一变革以郑文宝、叶兴针、谢香镇等几位创业元老的辞职而宣告完成。

10月11日晚，永辉超市发布公告称，董事郑文宝、叶兴针，副总裁谢香镇、陈金成分别致函公司董事会，表示因个人原因及为继续支持公司成为更开放的公众公司及科技型零售企业，更好地服务社会及为股东创造更大的价值，各辞去公司董事或副总裁职务。

高管辞职背后，永辉正酝酿一场影响深远的组织架构变革，取消原来的生鲜与加工、服装以及食品用品事业部三大事业部，取而代之的是更加机动灵活、专注各个品类、营采合一的“商行”。辞职的郑文宝、叶兴针、谢香镇分别是上述事业部的一把手。（点击链接查看《第三只眼看零售》报道：取消三大事业部，永辉正在开展一场影响深远的组织架构变革）

有一种说法是，永辉董事长张轩松上演了“杯酒释兵权”的一幕。张轩松请郑文宝等人吃饭，最终得到后者理解和支持。根据永辉官方说法，创业元老辞职为的是打破传统垂直型组织架构，去职能化、去管理层，以“大平台+小前端+ 富生态+共治理”为原型建立的新型组织形态。

“任何组织架构没有最好，只有最合适，它们都有历史的局限性”。上述高管对此评论称。

事实上，永辉最终追求的是像华为那样的“水样组织”。什么是“水样组织”？管理学家陈春花有这样的描述：一个组织的理想状态应该是“水样组织”。水很柔，具有无限可能，遇圆则圆，遇方则方，变化无穷；但是它又能够克服所有困难，滴穿顽石，磨圆棱角，包容一切。这种特征表现在组织里，就是每个人习惯协同，像水一样变换。在这件事情中，你可能是最普通的人，绝对服从另一个人；在另一件事情中，你最重要，别人都要服从你。

在陈春花看来，国内最接近“水样组织”的企业当属华为。而永辉董事长张轩松亦明确表示，永辉在组织架构上是以华为作为榜样。按照张轩松的说法，将永辉七万名员工拆解称一万个经营单元，它们就是管理的“小水滴”，最终构成一片小组织的“海洋”。

从供应链到供应链金融

四大板块构筑“生态闭环”

超级物种亮相腾讯全球大会

永辉要打造零售生态，就必须形成闭环。目前而言，永辉旗下“云超”、“云创”、“云商”、“云金”四大板块正在逐渐形成一个生态的闭环，四大板块各有侧重，但彼此协同。

云超指永辉红标店与绿标店，这是永辉生态系统的基石，也是永辉的利润源泉；云商包括bravo精标店与彩食鲜。其中彩食鲜是永辉生鲜B2B平台，根据永辉测算，彩食鲜将在2020年突破10.3亿元销售额；云金是指以永辉旗下金融板块，目前有三块金融牌照，主打针对夫妻老婆店的供应链金融和针对个人用户的消费金融；云创更像永辉的孵化器和试验田，它包含超级物种、云创生活、永辉会员店以及永辉生活APP，几乎囊括了永辉除超市业态以外的所有创新项目，引起业界关注的超级物种，实际上是它的冰山一角。

《第三只眼看零售》认为，除了云超作为永辉生态系统的“土壤”，更多业务在内部循环之外，其他几大板块都有外向型的特征，即开放和共享。

首先看“云商”，其彩食鲜板块将成为永辉开放供应链的核心。彩食鲜目前主要有三个业务板块，其一是向中高端餐饮企业、企事业机关单位及大专院校食堂、连锁酒店及便利店供应预包装生鲜食材，占据其主要营收比重。其二是服务于永辉超市各门店，例如Bravo精标店、超级物种部分门店中供应的半场品生鲜，即为“彩食鲜”自有品牌。其三，则是借助其同名APP“彩食鲜”，向永辉自有电商平台和其他生鲜电商平台供货。

目前零售业界在非食品类的B2B平台较多，但在生鲜B2B领域，永辉旗下彩食鲜可谓独一份。《第三只眼看零售》了解到，安徽知名老字号餐饮集团同庆楼便与永辉签署协议，成为永辉共享供应链平台的一个“大客户”。

再看“云创”，永辉云创正在构建一个商业闭环，以合伙人制度和供应链体系作为基石，通过云创生活、优空间孵化创新项目，并在云创生活上海基地、福州APM广场以及永辉超市门店中组合运营，以超级物种为代表的创新型项目或将以裂变的速度涌现。

在此基础上，永辉云创有两个窗口。从线下来看，是包括超级物种、永辉会员店、便利店在内的实体店窗口。从线上来看，永辉逐渐成熟的社区合伙人为永辉生活APP完善了配送端，从而使其成为新的流量入口。

最后看“云金”，自去年成立重庆永辉小额贷款有限公司、永辉青禾商业保理公司，并在今年1月与阳光控股、福建永荣等联合成立华通银行以来，永辉金融的底层架构已经基本成型。即，在民营银行、小额贷款、商业保理三块金融牌照之下，开展面向经销商的供应链金融、面向夫妻老婆店的小微金融以及面向个人的消费金融业务。（点击链接查看《第三只眼看零售》此前报道：永辉金融大幕开启：瞄准700万夫妻老婆店，产业金融正在“抄底”实体零售业）

永辉超市董事长张轩松对永辉金融的定位是：支持核心业务，把系统的供应链资源建好，做好服务前端的工作。但事实上永辉金融的野心远远不止于此，它瞄向了接近700万的夫妻老婆店，给它们提供金融服务。

据悉，金融服务对于夫妻老婆店的黏性极高。永辉金融CEO徐星告诉《第三只眼看零售》，永辉金融旗下的“惠小微”上线六周已经吸引了近一万家小企业的注册。而在永辉的生态系统中，云金将吸纳和扩充这个生态圈的成员。

综上所述，从彩食鲜到永辉金融、从共享供应链到供应链金融服务，永辉零售生态系统的大致框架基本成型。但其中有一个无法回避的问题：永辉到底要开放到什么程度？

永辉集团董事长张轩松再三强调，永辉是开放的、共享的，但摆在他面前的现实问题是：如果它的竞争对手需要永辉供应链或者金融服务的帮助，给还是不给？这就跟阿里和腾讯一样，虽然作为互联网企业，二者都秉承共享、开放的精神，但是淘宝封杀微信，微信屏蔽淘宝这样竖起“柏林墙”的动作依然屡见不鲜。阿里与腾讯需要面对的问题，永辉同样也会遇到。

为什么要提“科技永辉”？

永辉的短板与弥补之道

构建生态系统，除了上述四大板块之外，永辉还缺点什么？而在互联网时代，这个缺失的要素就是“数据”或者说“大数据”。

永辉近年来提出的口号是“科技永辉”，它的副总裁李国在今年“全零售大会”上首次提出了“大数据、云计算的研究与应用”。这说明永辉高层已经意识到了新科技对人们生活方式以及传统零售业态带来的改变，无人零售技术、VR技术、人工智能等新科技必将普及。而作为试图成为阿里、京东之外的零售业“第三极”，永辉在这方面亦不能落后。

作为一家善于学习的企业，永辉在科技方面不惜重金投入以提升工作效率。比如永辉上线智能化运维监控平台“Zabbix”，实施创新通讯技术架构“容器私有云架构”、“同城灾备技术平台”，可实现系统运行异常提醒与监控。

再比如，永辉金融是以移动智能、量化交易模型、大数据和AI为支撑的科技金融业务，所有业务依靠量化模型自动完成，告别了传统人工信审的模式，是国内第一家做到移动智能全渠道供应链金融和移动智能企业信贷的科技金融公司。

但同时永辉清醒意识到，作为一家传统企业，永辉在这方面已经落后互联网公司好多步。比如阿里巴巴与中科院合作成立量子计算联合实验室，与国家天文台合作建设“国家天文台-阿里云天文大数据联合研究中心”，针对量子计算、光学天文、射电天文等顶尖科研领域，利用自身在超大规模分布式计算、大数据技术、人工智能的技术实力，与科研领域的国家队开展深度合作。

据公开资料，阿里巴巴目前有超过2万名工程师、500 多位博士的技术储备，是中国最具代表性的高科技公司，更是最具技术雄心的中国公司。近年来阿里巴巴已成为全球顶尖科技人材回流第一站。

那么，永辉要弥补它在科技这一环节的短板，怎么办？《第三只眼看零售》认为，目前可行的办法就是引入合作伙伴，而这个合作伙伴不是别人，正是腾讯。有两个细节值得关注：一是今年早些时候，腾讯一帮高管走访了超级物种，并进行了详细考察；第二个是在不久前召开的腾讯全球大会上，超级物种搭建了将近160平方米的豪华站台。

再考虑到腾讯是京东的股东，而京东又投资了永辉，这层渊源和永辉兼收并蓄的开放心态，未来二者在科技领域的合作或有可能。届时，零售业格局又变成这样：阿里+大润发VS沃尔玛+京东VS腾讯+永辉。【完】