想实现战略扩张？先这样推进组织变革这个世界唯一不变的就是变化

文/攀成德顾问（微信公众号：建筑前沿）

核心提示：这个世界唯一不变的就是变化，当外部环境发生变化、企业战略也随之调整之时，组织的变革与发展成为支撑企业可持续发展的利剑。

企业通常为适应市场发展的需要、达到战略目标、提升内部管理，必须持续地进行变革。实际上在企业里每天都在上演或大或小的变革，变革的节奏也有快有慢。而当企业面临紧迫的情况，不允许它慢慢改变时，就必须以更快的速度改变自我。对企业变革的领导者而言，推动变革时最常用也最有力的途径之一便是组织变革。本文通过总结某国有建筑施工企业的组织管控优化咨询案例，为企业的组织调整提供可鉴之源。

案例背景简介

一、客户背景情况

某大型国有建设企业集团（以下简称集团）是世界企业500强之一的核心成员企业，拥有房屋建筑工程施工总承包特级资质及多项专业承包一级资质。集团从年产值仅有800万元发展到年产值60亿元；同时积极开拓外地市场，在全国十几个省份和城市开展业务，建立多家分公司，成立事业部，还发展出多元化、保障性的各类专业分子公司。

90年代末，该集团实行“项目充分授权，总部有效监控”的扁平化管理模式，确定了“总部是效益中心、项目是成本中心”的两个中心定位。集团绝大部分工程项目的营销、投标、资源配备等工作都集中在总部各职能部门，二级单位和项目部则重点负责项目的具体实施。这样的组织结构曾在过去一段时期内发挥了积极的作用，保证了集团直接面对市场、面对顾客、面对成本中心，对各个工程项目情况了如指掌，为快速、高效的发展奠定了基础。但是随着业务规模的扩张和业务区域的拓展，集团总部难以对二级单位进行全过程的服务、支持、监督和管理，管理效率降低，管理难度增大。

集团自2006年以来产值规模快速增长，凭借2009年国家对基础设施建设的投资热潮，又进一步制定了大幅度的规模增长目标。为适应企业继续做强做大的发展需要，集团需解决现行管理模式、组织架构与未来发展之间的矛盾，需制定集团公司中长期发展规划。上海攀成德企业管理顾问公司应邀为该集团提供“组织结构调整和发展规划制定” 管理咨询服务。

二、客户面临的问题

经过全面深入的调研，包括深度访谈、实地调研、资料分析、标杆研究、问卷调研等多种方式，攀成德顾问组总结出集团在组织结构上面临的问题主要有：

? 集团有初步的组织管控定位目标，但是操作型的定位现状已经难以适应企业的快速发展；

? 集团总部对各项业务管控模式的选择缺乏系统的分析研究，针对不同类型、不同发展阶段的业务管控模式需有所差异；

? 集团总部与各业务管理部门/单位在运营管理的权责划分上界定不清晰；

? 集团已设立部分二级单位，但集团总部与二级单位之间尚未明确各项管理职能的划分关系；

? 集团总部领导及各业务主管部门忙于处理项目上的突发事件，对整个集团的战略指导、资源支持、服务支持的职能薄弱；

? 集团总部部分业务主管部门的职能设置及人员配置不匹配，造成各部门人员工作量差异。

值得注意的是，与攀成德公司所服务过的其它客户相对照，该集团的组织结构存在的问题有其特殊之处。例如其它同类型企业大多存在组织层级过多、权力分散、调度困难的问题，然而，该集团过去的扁平化管理模式造就了组织层级简单、职能集中、调度灵活的特点，目前面临的最大困难是如何将职能下放，如何在总部与项目部之间合理增设二级单位，以支撑集团业务的快速扩张需求。

攀成德公司的解决方案

一、我们的解决思路

该集团为上级股份公司全资所有，集团对下属的各分子公司同样拥有全部产权，故集团在对各项业务的管控定位及模式选择的空间较大。也就是说外部因素的影响较小，可重点从集团内部各项业务的发展和管理提升上考虑解决方案。在对客户的具体问题进行详细分析的基础上，顾问组提出了如下组织管控改善逻辑顺序：

? 明确集团的业务结构及其战略定位

? 选择何种集团管控模式？

? 选择管控模式以后怎么实现集团管控功能的设计？

? 集团管控体系怎么运作到位？

? 集团总部部门的职能及岗位职责如何设计？

二、我们的解决方案

小编提示

本文国有建设集团组织结构调整的咨询案例来自：上海攀成德企业管理顾问有限公司，想了解该公司组织结构调整的实施效果、发展现状，或者您的企业正面临这方面的困扰，可询攀成德咨询项目经理：攀先生（130 5207 5504）

第一步，分析各项业务的定位及集团对各项业务的管理模式。

根据对集团已有业务结构的调研分析，包括问卷调研得出的相关结论，攀成德建议将其按照“核心业务-关联业务-松散业务”进行初步定位（见下图1），按照该定位标准将集团现有的14项业务进行归类。

图1：集团现有各项业务定位

第二步，根据各项业务的运营特点和发展需要，选择适合的业务管控模式。

根据集团总部对业务的管控深度和管理手段，常见的管控模式有运营管控、战略管控、财务管控三种，其管控深度由强到弱。攀成德在问卷调查中设计了对各项业务的战略一致性、资产和利润贡献、市场地位、协同效应、净资产收益率、产业成熟度等因素的调研，分析问卷结果后，建议对核心业务采取运营管控及战略管控模式，对关联业务采取财务战略管控模式，对松散业务采取财务管控模式。（管控模式选择建议见图2和图3）

图2：集团核心业务管控模式选择建议

图3：集团关联业务管控模式选择建议

第三步，明确集团总部的管理功能定位。

为了能够更好地实现集团整体目标，在其组织定位上集团总部定位设计为总体规划、运营监控和服务支持，以实现设定战略方向、明确政策和管理风险、集中管理运营、集中管理职能、建立公司能力、发展公司文化等六方面的管理功能，如图4：

图4：集团总部六大职能定位

第四步，提出针对各项业务的组织结构调整方案，明确集团总部与各项业务的管理职能划分。

过渡期集团组织结构调整的方向和思路是：适应集团业务的高速增长和经营区域的拓展，基本保留集团总部现有职能部门，优化管理职能；搭建“准事业部制”集团组织结构；由各业务分公司、专业子公司等二级组织层级具体管理各业务的工程项目；实现两级架构向三级架构转变。各区域分公司及各专业分子公司的核心职能定位为利润增值、业务管理。各项目经理部、项目公司的核心职能定位为合同履约执行。

以房建业务为例，统一设立区域分公司，各分公司设置标准统一的职能部门，负责一定区域范围内的房建工程业务的市场开发和项目运行管理。调整后的组织结构为“集团-区域分公司-项目部”三级架构，各层级在房建业务价值链及管理职能上承担不同的权责。

第五步，梳理并优化集团关键管理流程，编制集团总部及二级单位组织管理手册。

遵循流程管理体系设计规范，构建集团总部流程管理体系结构，选定关键管理流程，明确活动步骤、职责权限划分、关键控制指标，编写流程管理文件及工作表单。针对该客户的实际情况，共编制31项关键管理流程，涵盖财务管理、人力资源、技术发展、计划管理、供应商管理、项目过程管理、物资采购、投资决策等方面，客户相关人员积极参与流程编制及修订过程，保障流程的可实施性。

进一步编制集团组织管理手册，明确集团总部各部门的工作职责、岗位编制及岗位职责。为集团总部16个部门共计近百个岗位明确了工作内容及权责；为7大类不同业务的二级单位明确了部门职责。

第六步，实施组织调整方案，提出变革过程管理建议。

在管理变革过程中，企业可以把集团组织管控模式实施推进分成三个阶段，每一阶段都会引发相应的管理变革，企业内部也会呈现出不同的心理反应和行为反应。

在实施推进初期（结束旧模式），企业上下通常会积极参与，同时由于“不确定”引发出消极的反应，表现为公开或私下回避变革、降低对集团总部活动的参与度、更迫切了解各类消息等等。针对这些反应，集团可以采取的对策有：将信息通知所有员工、解释期望目标、能够预期并接受员工特别是中高层心理变化、公开承认并理解员工心理、沟通再沟通、集团总部和子分公司领导层的一致支持。

在实施推进中期（探索新模式），将会出现更多的积极反应支持改革，呈现更多有创造力的变革措施，同时仍然会有相当程度的消极反应。建议集团领导随时提供支持，建立过渡性的决策机制和组织分工，制定与工作变化相应的行为计划；子分公司高层从思想到行动与集团总部保持一致，鼓励员工参与变革过程的每一阶段；经常了解员工关心的问题与期望，给予积极反馈，对于暂时持抵制态度的员工，允许其回避。

在实施推进后期（实施新模式），随着变革结果的逐步明朗，以及企业上下意见逐渐统一，将会做出积极的反应，员工更加理解集团整体的利益，也更清楚自身在变革中的获益，此时员工对企业的贡献投入会增加，集中精力提高产出。针对这些反应，集团应该建立总部与子分公司对话机制，同子分公司一起制定绩效目标，对个人或部门进行新的价值观、技能与行为的培训，指导转变过程并进一步激发员工对变革的热情。

实施效果及经验总结

一、实施效果

该集团规模大，涉及的问题点多面广，本没有一劳永逸的解决方案。但是从整体来看，此次组织调整方案得到了相当程度的实施。在项目实施过程中，集团负责人员积极配合，这归功于集团由上至下对改革迫切性的认识。具体说来，项目方案实施效果如下：

· 集团在咨询项目过程中积极参与方案研讨；

· 组织结构调整方案在咨询项目过程中即得到顺利实施，集团由上至下积极响应组织结构调整，迅速做出响应；

· 进一步明确各层级的管理权责、管理流程，得到客户确认。

二、经验总结

可以说，咨询项目的成功实施是攀成德公司与客户共同努力的结果，同时也给类似的项目带来了如下启示：

第一，组织变革最根本的基础是企业上下对企业发展方向明确且一致的理解。变革的领导者必须回答两个问题：为什么要进行组织调整？组织变革能给所有利益群体带来什么好处？如果根据这两个问题的答案，可以形成一个强有力的企业目标，则组织再造可以继续进行；反之，这个变革计划很可能破绽百出。

第二，要谨慎考虑推动变革的时机。什么时候推动组织调整能获得最大的支持？要找出恰当的时机并没有简单的方法或常规，这是领导者面临的最大难题之一，而且不可避免地会有利弊得失。往往是经营顺利时，即使领导层清楚组织不变革将使业绩增长趋于缓慢，多半也不大愿意变革，而且在平稳发展的时期进行变革可能会带来不愿见到的结果。所以我们会看到，许多著名的变革案例都是发生在处于严重经营危机的企业当中，出现了英雄式的领导人临危受命将企业从生死线边缘拯救过来，甚至借机另辟蹊径，转型为行业巨头。

第三，制定思路清晰的变革方案，并根据变革过程中的组织反应调整优化方案。每家企业的变革或转型，都有其独特的背景和行为方式，因此我们无法提供一套普适的方案要求每个企业照做。但是变革的成功绝不可能单靠经验判断，一些变革的规律和方法技巧可以经由学习来获得。尽量制定周密详尽的方案，用变革组织者的领导力作为催化剂，协调统一相关者的利益关系，不断反馈与调整将使变革的成功几率更大。

小编提示

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