【公共文化】从“保利剧院”探析国内剧院院线运营管理模式在现代社会中

在现代社会中，剧院在城市中的作用日益凸显，文化繁荣发展赋予其的重要使命与日俱增。但总体上看，剧场运营管理机制仍不健全，总体运营效率不高。本文通过考察作为国内剧院院线的开拓者——保利剧院院线的运营管理模式，探寻其成功之处，以期对国内其他剧院的运营和管理提供借鉴和参考。

【标签】剧场剧场运营

【正文】

天津大剧院经营权“易主”未来将由保利院线运营

在近日刚刚公示的天津大剧院第二期委托运营招标结果中，钱程带领的团队遗憾未能中标，而未来天津大剧院的经营权将归属北京保利剧院管理有限公司。

从2012年4月29日到2017年10月11日，1990个日夜，2274场演出，天津大剧院在天津这座市民文化占主流的城市，以高雅的气质独树一格。5年来，马林斯基剧院的《安娜·卡列尼娜》，英国国家芭蕾舞团的《葛蓓莉亚》，史诗歌剧《战争与和平》，话剧《茶馆》、《白鹿原》、《喜剧的忧伤》、《窝头会馆》、《英雄广场》、《战马》、《酗酒者莫非》，指挥大师迪图瓦指挥费城交响乐团，指挥大师马泽尓指挥芝加哥交响乐团，九度格莱美奖获得者美国“艾默森四重奏”等重头演出接棒登台……打破了天津35年来没有西方经典歌剧上演的历史，也促成了北京人艺时隔20年再登津门，260分钟《伐木》更创造了“刷夜”看戏的新纪录，为了看戏，京津奔袭已成常态。

据钱程介绍，天津大剧院第一期委托运营合同原本在今年4月30日截止，但第二期委托运营工作一直没有开展。在此期间，北京驱动文化得到了上级管理部门的授权文件，继续使用场地。公示一出，他们必须在10日之内撤离，可剧院的演出已经安排到了明年1月。目前，公司已启动相关预案，与上级主管部门沟通，希望能将已开票并取得“准予行政许可决定书”的演出继续落实下去，为观众呈现“最后一次艺术盛宴”。关于已购票观众的票款问题以及会员权益等问题，近期将会推出妥善解决方案。目前已开票的最后一场将是今年最后一天上演的维也纳管弦乐团2018新年音乐会。

（以上来源：北青网，2017-10-12）

保利剧院：打造没有围墙的剧院

用戏剧理论家马丁·艾斯林的话说，剧院是一个民族面对观众当众思考问题的场所。从这个意义上讲，剧院不仅是艺术的殿堂，还是人民的人生课堂，不仅展现着风格迥异的国家形象，更承担着不同文明之间交流与沟通的桥梁。在中国，开启大剧院时代才是20世纪90年代以后的事。走进剧院观看西方歌剧、聆听音乐会在那时并不普及。而今，“去保利看戏”已成为许多百姓家庭的日常选择。

经过十余年发展，保利剧院院线业务遍布全国18个省46座城、拥有剧院54家，98个观众厅，10万余个座位，上演剧目36800场，接待观众总数超过4000万人……一艘戏剧演出的文化航母初具雏形。为何海内外艺术家最享受“保利式服务”？坐拥54家剧院的保利院线，如何做到“无一家赔钱”？保利剧院如何在艺术与商业之间找到平衡，在激烈的剧场资源争夺中持续领跑，成为全球最大的剧院院线？带着问题，记者专访了保利文化集团股份有限公司副总经理、北京保利剧院管理有限公司总经理郭文鹏，探寻一家创立于2003年10月，发展成为管理资产近400亿、国内首家连锁式剧院管理企业背后的秘密。

“全球最大的剧院院线在中国”

不少国人对保利的认知是从轰动一时的“抢救圆明园国宝行动”开始的。1999年12月，保利集团成立了中国首家由国有企业兴办的博物馆——保利艺术博物馆，并从海外抢救了一大批中国国宝，仅青铜珍品就达百余件。2000年春，保利艺术博物馆历经曲折斥巨资从香港抢救有流失风险的3件圆明园兽首——牛首铜像、虎首铜像、猴首铜像。圆明园兽首回归，激发了人们对保利的极大关注，也彰显了保利的品牌文化。

“从投资回报的角度，做文化不比做地产‘来得快’。但从国家的长远、从保利集团的未来考量，文化产业占据着举足轻重的地位，它作为承载精神文明的载体，能够提升民族的文化影响力。”郭文鹏这样说。可做什么业务呢？改革开放后，我国剧院少、演出少，国民的精神需求得不到满足。经过尝试、探索与试错，保利文化产业锁定了推动文化艺术市场繁荣的演出与剧院管理领域。

2003年10月，北京保利剧院管理有限公司成立，开启了从单体剧院到院线化管理的全新发展之路。随后，柏林爱乐乐团、伦敦交响乐团及音乐剧《猫》、《巴黎圣母院》、《小熊维尼》、《人鬼情未了》等世界一流剧目引入中国市场，前来谈合作的艺术家、著名院团也多了起来。

然而那时规范的剧院少之又少。由于剧院区域间发展的不均衡，绝大多数城市的戏迷没条件“在家门口看戏”，甚至有人为了看场歌剧“穿过大半个中国”。为了在二三线城市开拓市场，保利连续两年把百老汇音乐剧《猫》带到东莞、重庆等城市进行试水。

几年时间，这部理论上因制作费用高达数百万元、一般只在一线城市演出的剧目，经过宣传推广，在重庆、东莞成功演出了22场，单张票价最终卖到四五百元，让郭文鹏感受到二三线城市观众对高端文化的强烈需求。经过多年对文化市场的培育，今年保利剧院公司引进的伦敦西区原版音乐剧《保镖》已经有信心在全国14个城市的保利院线巡演83场。

自2004年起，保利剧院公司先后接管了上海东方艺术中心、北京中山公园音乐堂、东莞玉兰大剧院3家剧院，完成了在京沪广的布局，由此拉开了保利院线平台搭建的序幕。2009年是保利院线发展的一个高峰。“2008年保利院线经营管理的剧院共7家，而2009年1年就新增了8家。”郭文鹏介绍。

郭文鹏的脑海中有一幅院线扩张路线图。“最先管理的5家剧院也是保利根据区域有意打造的核心剧院，他们是院线平台的支点。”郭文鹏说，这几家剧院分别作为北方、华东和珠三角地区的核心，向外辐射拓展，对同区域的其他剧院起到带动作用。

2016年，迎来了内地剧院建设的第二个高峰，单年接管剧院达到10家，其中包括长沙、南宁两个省会大剧院，截至2017年6月，保利院线54家剧院，覆盖全国18个省、自治区及直辖市的46座城市。“我们很自豪，全球最大的剧院院线在中国。”郭文鹏说。

为文化“立宪”

院线版图走向扩张的同时，危机也在潜伏。郭文鹏回忆，2009那一年，全国多地集中竣工的大剧院非常多，它们纷至沓来，上门与保利寻求合作。“说实话，2009年接手8家剧院后我们的压力很大。剧院总量在扩张，前5年积累起来的能量在释放，虽然是一个好的信号，而这也意味着全国多家剧院的经营将面临前所未有的局面。”

具体来说，怎么运营剧院院线？国内没有现成经验。“这需要专业的队伍承担。如果每家大剧院都是自己与国家级院团和国外院团谈合作，运营成本过高，演出档次和场次都会有局限。”在郭文鹏看来，一个专业的运营公司对各地多家剧院实行统一标准，整合资源、统筹运营，方能起到穿针引线作用，形成规模效应，有效降低每家剧院的成本。

北京保利剧院管理有限公司作为国内第一家从事专业化剧院管理的企业，直接选派经验丰富、能力突出的精英骨干担任管理者，对下属54家剧院实施直营管理。剧目方面，由总公司统一引进，并安排演出场次，每年统筹各类演出实现全国巡演超过3000场。

在发展过程中，保利剧院公司不断探索行业规律，制定出台了中国演出行业的第一部剧院管理的规范、第一个“演出艺术补贴标准”，被从业人员视为行业内的“小宪法”。

郭文鹏介绍，他们根据市场探索出来的经验，出版发行了《剧院经营管理实务》，对小至服务员的言行举止、大至项目运营流程的各项事项进行统一标准的有效规范，针对各个剧院进行培训、管理、考核，形成规矩的“保利模式”；同时，依据地区艺术水准与院团水准对演出进行分类，为地方政府补贴提供参考依据，逐步树立起国内一流的剧院经营管理行业标杆。

就这样，从北京，到上海、东莞、深圳，再到江苏、山东等地，保利模式下经营和管理的国内一流剧院从3家到5家，再有15家扩充到54家，遍布全国46座城市，上演剧目36800场，接待观众总数超过4000万人……演出与剧院院线的规模效应日趋凸显，巡演成本得到控制，票价随之下降。不论是渠道体量，还是演出质量的把控，不论是管理模式的效果，还是观众与合作方的满意度，保利模式经受住了考验。

为什么许多国内外院团愿意与保利合作？“因为省心。任何一家剧院的管理，模式都是一样的，从工作单到对演员的接待、住宿安排、演出服务，一切服从标准，非常规范。”郭文鹏说。

没有围墙的剧院

打开保利剧院近年来上线剧目的演出单，从百老汇、伦敦西区经典音乐剧《猫》、《巴黎圣母院》、《小熊维尼》、《人鬼情未了》、《保镖》等精品剧目，到《茶馆》、《天下第一楼》、《风华绝代》及舞蹈《千手观音》、《孔雀》、云门舞集等国内名作；从韩国青春歌舞剧《爱舞动》，到何云伟、李菁的相声晚会，不难看出保利为剧目创新与多元化方面做出的努力。

保利还在国内首创了流行音乐的剧院版演出模式。“我们邀请张宇、张震岳、齐秦、姜育恒、罗大佑等歌星进剧院演出。这并不容易，歌星的演出费用很高。”郭文鹏说，“但我们说服了他们，进剧院演出的感受是不一样的，这里是高端舞台，会获得有别于商业舞台的表演体验。”

不少戏迷知道，保利剧院并没有只做歌剧，而是结合当下市场，考虑观众对演出及戏剧类型多元化、多层次的细分需求。“阳春白雪、下里巴人，我们都兼顾。毕竟受众的培育是循序渐进的，审美的培养需要时间。”郭文鹏说。

多层次、全需求的受众覆盖并不意味着对“精品剧目”筛选标准的放松。在国际精品节目方面，以伦敦爱乐乐团、柏林爱乐、维也纳爱乐为代表的世界十大交响乐团悉数亮相保利，何塞·卡雷拉斯世界告别演唱会等众多世界级演出也引入中国，与保利原创剧目《三毛流浪记》、《钢的琴》、《聂小倩与宁采臣》、《银锭桥》、《虎门销烟》、《断金》一起将保利舞台装点地流光溢彩。

“精品，既要具有艺术价值，也要经受得住市场的检验。”郭文鹏总结，戏曲中老年观众会多，流行音乐吸引的是年轻观众，交响乐欣赏的群体一定会更小众些，但不能因为市场小，我们就不演了。从实践层面归纳，并不是每部剧目都能赚钱，有些也会赔钱。“之所以赔钱也得演，是因为在艺术上，我们要引导观众。”

为了培养观众，保利院线在每个剧院都开设有艺术教育课程，邀请专家和艺术家在大剧院开艺术讲堂。“艺术培养更要从孩子抓起，我们利用每年寒暑假的时间组织‘打开艺术之门’的演出活动，让孩子和家长共同参加，以家庭为单位，吸引他们成为剧院会员。”

郭文鹏介绍，以北京中山公园音乐堂为例，一个暑期至多能够做到8个夏令营，艺术种类从打击乐、钢琴，到舞蹈、戏剧，参与者惠及四五千人。“加上已有的会员，这些演出完全可不用团体包场，靠百姓自觉买票就能做到收支平衡，同时普及艺术的目的也达到了。” 据统计，在北京、上海之外，保利院线所在城市的剧院，会员购票率每年的增幅保持在10%左右。这一数字让郭文鹏很欣慰，“看一个城市的演出市场好不好，考量剧院是否真正得到良性发展，百姓的散票购买率是个很重要的指标。做文化产业不能光讲经济价值，更要讲普及，要让百姓受益。这是央企的社会责任。”

保利院线的扩张图，俨然成为一张国内百姓的艺术熏陶与艺术教育普及的路线图。在戏剧艺术的全民教育与普及方面，保利写下了浓墨重彩的一笔。然而没有围墙的剧院，不仅意味着满足国内受众在家门口看戏的分众需求，更意味着中国文化的海外传播以及民族间文化的交流与合作。保利剧院先后与英国大使剧院集团、美国布什诺艺术中心、阿姆斯特朗国际音乐艺术公司等海外机构形成联动机制，并与法国、波兰、德国、西班牙等国家的驻华领馆文化处开展了多次深入合作。2017年，由保利参与投资的海外音乐剧《一个美国人在巴黎》伦敦西区驻场版在英上演，获得了主流媒体5星好评，加演场次达到300场。这是中国公司首次作为“联合制作人”（Co-Producer）出现在伦敦西区音乐剧的大制作阵容中。2017年，保利在美国的国际剧目制作公司将开始运营，成为保利剧院公司海外投资计划的第一项重要举措。

特别是由旅美华人作曲家盛宗亮作曲、赖声川导演的英文原版歌剧《红楼梦》在2016年金秋唱响旧金山歌剧院、2017年3月亮相香港艺术节的舞台之后，9月8日，由保利联合制作并引进回到原著故乡进行巡演，用世界语言为全球观众献上一次“世界级、中国味”艺术盛宴，得到了多国戏迷、多位驻华大使以及旧金山市长的喜爱，成为中国文化走出去、中外文化的交融的一个成功样本。可以说，包括《保镖》、《红楼梦》、《卡雷拉斯世界告别演唱会》、《一个美国人在巴黎》在内的对经典精品剧作“引进来”与“走出去”的尝试，令保利成为一张中国形象海外塑造、中国声音世界传播的文化金名片。

“未来，我们将发挥好全球最大剧院院线的渠道、内容、营销产业链优势，推出更多精品，在加强国家间文化交流与合作的同时，讲好中国故事，传播好中国声音，提升中华文化的全球认同感与感召力。”郭文鹏说。

（以上来源：经济参考报，记者：张漫子，2017-09-15）

【数据分析】

规模化的统一管理

剧场院线通过规模化的统一管理，对演出产业链的每个环节形成统一的协调和控制，整合优质资源，降低人力、物力、财力的消耗。同时，各城市的统一管理有助于将发展较快、文化产业发展程度较高城市的剧场管理经验传递到地方剧场，使文化水平相对落后的地方剧场的管理水平在短期内得到迅速提升，以逐步达到专业化的水准，使各地剧院达到市场资源配置的最简化和市场效用的最大化。

标准化运营

保利公司实行标准化管理，其管理的剧院全部通过质量管理体系认证，这就确保了剧院服务的标准和质量。保利剧院管理公司制定了剧院演出行业内具有教科书级别地位的标准和规范——《行业标准》和《剧院经营管理规范》，并在《行业标准》文件中，将演出分类定级，分为 A、B、C 三级；对设备基础设施管理也划定了标准，并将具体标准纳入到文件中，这在行业中具有典范意义。保利剧院实现标准化管理，无论是从演员接待、演出服务还是媒体接待等方面都有标准流程，保利剧院的这种流程化的管理模式有助于迅速在各地剧院推广复制，既保证了高效的管理效率，又提升了剧院的管理水准。

公益性定位

保利在剧院管理运营中，始终致力于高雅艺术的推广普及，以公益性作为出发点，积极满足公众艺术文化的审美需求。在保利与政府签订的经营管理合同中，每年基本都有定量的文化惠民指标，如举办高雅演出、推广公益讲座等。保利剧场始终秉承“高贵不贵，文化亲民”理念，以南京保利大剧院的“打开艺术之门”演出季为例，单场票价一般都不超过 100 元，多数以 60 元左右的低档票价为主。观众艺术消费的习惯是一个长期培养的过程，南京保利大剧院以高雅、高端的艺术定位结合低价的票价策略，积极致力于艺术市场的开拓和发展，以优质艺术吸引广大公众，既丰富了民众生活，又提升了其艺术欣赏水准，深受市民欢迎。

搭建营销平台，提升市场盈利能力

在“互联网+”和粉丝经济的时代，演出产业无论是上游还是下游，最终的服务对象都是观众，谁掌握了粉丝的数量和需求，谁就更有机会掌握市场主动权。保利院线搭建自己的票务营销平台，不仅销售院线的票，更重要的是与会员沟通，了解其所需，不断改进剧院服务、调整院线节目内容，使之成为实施按需创造剧目的平台、向新业态开拓的平台。借助这个平台，保利剧院公司逐步向旅游门票销售、场馆演出门票、体育赛事等票务方向拓展，逐步由单一的靠剧院管理、票房收入盈利向票务代理、演出组织、版权交易、线上剧院等多点盈利发展。

【资料来源】文化大数据