腾讯的方法论：如何创造一个好产品，以及如何进化成一家好公司？优秀的产品人

摘要：优秀的产品人，应该有自信去做更好的价值挖掘，尝试建立不伤害用户体验的、更为优雅的商业模式。

十几年的时间里，腾讯从一家初创公司成长为十几亿用户量的互联网巨头，张志东作为主要创办人和前 CTO，推动并亲历了产品打造和企业成长的整个过程。

11 月 18 日，极客公园前沿社特别邀请到张志东，与搜狗 CEO 王小川、华米科技创始人 & CEO 黄汪、地平线创始人 & CEO 余凯、航旅纵横创始人薄满辉等 16 位企业家进行了一场高浓度的「近场研究」，共同探讨打造一款好产品的理念，以及在团队管理、企业文化方面的建立和传承。

以下为闭门讨论中张志东的精彩观点对好产品的定义

真正的好产品，每个人都可以感受到它的体验差别

张志东认为，「真正的好产品，团队内部是不需要 CEO 或团队管理者来「打鸡血」的」，每个成员都可以感受到它的魅力，与旧产品的体验有巨大差别。好产品能让团队自然兴奋，自己就能感受到创造的快乐，感受到工作的美好。反而，如果只是靠企业管理的压强、靠 KPI 的压力驱动，或许就不是很好的产品，或者产品已经开始老化。

好的产品，营收方式也会是优雅的

某些赚钱但不优雅的营收模式，虽然有钱赚，但伤害了用户体验，就不能算是优秀的商业模式。优秀的产品人，应该有自信去做更好的价值挖掘，尝试建立不伤害用户体验的、更为优雅的商业模式。多去思考「它到底是不是世界的下一步」，而不是单纯的用令人不愉快的方式去完成公司的赚钱任务。

履行社会责任也是好产品的一个自然而然的延伸

当一个产品的体量扩大到普及度很高、消耗用户很多的时间时，产品就开始会有社会责任的问题。在张志东看来，如何让一个好产品与社会良性地互动，履行社会责任也是必需的部分，即便这不会对它的营收造成直接影响。

产品再粗糙也要早点做出来，时代不会给你一两年的时间做前期规划

移动互联网时代，无论你的产品目标多么的远大，从 0 到 0.1 才是最关键的第一步，应该尽快的做原型出来，快速的迭代。如果用太漫长的时间去规划从 0 到 100，空想太多，验证的机会太少，团队的信心和热情很容易被透支，很多事情会无疾而终。

对团队管理与企业文化的思考

企业里要有「发光的产品人」

张志东认为，一个好的产品人要有很强烈的产品理念和深入的思辨，且他的经验能让团队有跟随他的信心，他可以带领团队在迷茫中走出从 0 到 0.1，从 0.1 到 1 的道路。他可能有点「固执」，他追求产品理念本身，多于取悦上司。好产品自己会说话，发光的产品人，能给团队和企业传承产品信念。

公司的核心团队要保持危机感

当你感觉太好，所有事情都已交给他人，当你不再每天感受用户的痛的时候，你的反应就会迟钝；历史的成绩，容易让人自我感觉良好，既得利益容易让人进入温水煮青蛙的状态。随着时间的变化，产品对时代的重要性会改变，但当事者如果一直觉得自己很重要，就很容易被更符合时代的跨界新产品颠覆。

企业能否说真话

创始人若没有危机感，企业内部不能说真话，企业就容易出现集体盲区。

张志东以腾讯内部平台「乐问」为例，在该平台中，员工可以匿名提问，但必须实名回答。这个机制是鹅厂的一个试验，鼓励同事说真话，鼓励把吐槽转化成正向的刺激。

组织再造

在面临世界改变的时候，企业如果要变革战略，则往往需要伴随着组织变革。一方面，需要企业的管理团队的变革的决心，另一方面，需要有合适的人才成熟度。大型企业在调整构架时，需要有关键位置合适的领军大将。领军大将需要很强的综合能力，又要符合内部企业文化、而且具有较好的内部认同度。这些综合性领军人才的培养是一个长期积累的过程，如果没有培养好，只是依赖空降，组织变革的成功率会很低。

纺锤型的人才结构

比较理想的企业人才结构是纺锤型的，具有很强的人才培养和造血能力。头部有一定数量的「高阶」的认同企业文化的资深专家，他们可以带领和培养团队；中部是最大的人数是「中阶」骨干，可以有力的承担起企业现有的业务以及能够带新人；底部是「初级」的有待培养的新手，每个新手要能得到资深同事的帮扶。

张志东始终坚持，企业内部的传承和培养的力量是一个慢工细活的过程，需要有好的培养人的企业文化，以及对员工培养的长期投入。人才培养无法速成，需要持之以恒，和多年坚持的投入。

作者：周小丹，geekerdeng

责任编辑：马暘

头图来源：极客公园

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