【快消波士堂直播回顾】快消经销商，如何进行有效的过程管理？大家好

上期社群分享与大家聊了，经销商红利殆尽，纷纷意识到以往赚钱靠差价、靠政策、靠货源已不能适应市场生存原则，只有提高自己的管理能力和效率来经营生意。魔利互通首席营销官孔浩波老，从市场大环境的变化及经销商整体经营能力两个维度，给各位经销商老板讲述了具体的解决方案。

今天我们要讲的是当意识、目标定位清楚以后，如何进行有效的过程管理，最终实现完美的结果。好的过程，一定会有好的结果。但，“好”的结果，却未必来自于好的过程。告别窜货、压货、砸价，杜绝恶性循环导致的动销不畅...... 经销商老板、管理者，就该这样管好过程，拒绝被业绩绑架！

第二期快消波士堂社群分享

10月13日直播回顾

好的过程，一定会有好的结果。但，“好”的结果，却未必来自于好的过程。

员工为达成公司设定的业绩目标，无所不用其极，短期内冲业绩，但是后患无穷。同样，公司管理层初一讲业绩，十五看过程，导致员工莫衷一是，视过程管理为儿戏。

告别窜货、压货、砸价，杜绝恶性循环导致的动销不畅......经销商老板、管理者，就该这样管好过程，拒绝被业绩绑架！

主讲老师介绍：

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大家好，在这个深秋“快消波士堂”社群第二期的分享活动又开始了。顺应上一次社群分享，包括在过去“波士堂”每周一期的销售管理方面专题内容，今天我们着重来讲快消行业对于销售过程的管理。大家知道传统的销售管理方式，是业绩结果论英雄。这是有一定的背景，跟市场的供需关系有关联性。当市场供小于求的时候，对于企业、经销商，来说就是发什么样的货，消费者就买什么样的东西，这种情况下，你是很容易来证明经营绩效。但是，当供需关系开始被打破平衡，我们发现整个市场大盘增量没有那么明显，市场开始转向为存量市场。这个时候光看一个最终销售业绩结果，可能有时候未必是一件客观公正的评判标准了。

我们常说：“好的过程，一定会有好的结果。但，“好”的结果，却未必来自于好的过程。“比如，有的销售人员，销售任务虽然完成了，也就是有了好的结果，但私下里却是通过压货、串货等方式达到的，所以有时结果与过程，并不能划等号。相信大家都明白，执行过程是否合理在销售管理中非常重要，压货会让你达成业绩目标，但是压货也会导致动销不畅、价格波动、退换货增加等种种后遗症。相反，好的过程，一定会有好的结果，说明了过程管理的重要性。在快销行业里做一定程度的压货也是合理的，这跟快销品类有关系。因为消费者购买快消类商品时，是无计划性的冲动购买。这就使得我们在整个销售网点布局上需要有一定的提前量，把货备足了才能随时随地满足消费者需求。但是，怎么预判网点动销、回转情况，怎么设定合理的铺货、压货值变得很关键。到底你是闭着眼睛拍着脑袋去设定，还是说真真正正能够依托渠道、终端整个进销存动销数据来设定一个合理的目标数值。这里其实就是管理能力上一个非常大的区别，目标来源于哪里是评估过程动作重要的源头，良性的管理过程又有帮助我们设定合理目标的重要因素。

我们常碰到销售目标设定不合理，比如，凭什么说明年就一定要比今年销售目标增加15%。你的依据到底在哪里？这就需要我们把长期以来，整个销售过程管理中核心指标进行收集、分析、筛选、应用，然后不断的评估形成管理体系。因快消行业特性，需要较多依托一线外勤工作人员才能完成铺货，动销。但好多管理者舍本逐末，只管理到皮毛。如人员管理，前几周看到一篇文章，介绍了一些利用工具做外勤管理的案例。老板想知道业务员一天到晚，在外头到底做了点什么事？卖了些什么东西？就想用报岗、定位、电子围栏等工具做监管，避免业务人员在外放羊”的状态。其实这些功能对业务人员来说大多都是华而不实的模式。还会造成执行人员的反感情绪。真正想把销售过程抓起来，这个信息数据是非常非常庞大的。每个业务员一天跑20到30家店，一个月下来他所服务的店就有两三百家店，然后再加上整个销售团队10-20人，乃至于一个企业上千的业务人员，庞杂的数据交互起来，对管理者来说，从数据里去洞悉真相这个要求就会非常高。在这么庞大海量的大数据里，人的脑袋肯定就达不到高效率了，这个时候适时的去利用管理工具，确实能够帮助提高效率。但是，重点要去印证工具是否符合快消行业管理逻辑。包括人员之间（管理者与被管理者，企业与经销，经销商与门店，直营商超等）这里头涉及大量不同管理环节交互，这就需要遵循一定管理逻辑。另外，要体现一线是否按企业、经销商制定的市场营销策略标准在执行。这样的说法其实说说简单，但做起来是非常考验大家在专业与敬业程度上面的勇气。

接下来着重强调过程管理里几个重要要素：刚才我们讲了快消品遵重依照于它本身行业属性，使得快消企业包括快消行业的经销商，都会面临大量的网点，大量的一线业务人员，激烈的竞争环境。为了满足快消品行业特质，在快销过程管理里设置了四个重要节点来应对快消行业特点。

第一，网点

终端管理怎样理解快消品网点终端，现在的网点终端和过去20年前网点终端其实有了一些本质上面的差别。因为以前我们生意躺着做，但凡有个快销产品，不管是叫康师傅还是康帅傅，不管叫娃哈哈还是哈哈娃，只要把它推到一线货架上，基本上都能大赚或小赚。现在不一样了，我们遇到了新零售，消费升级大背景，现在每一个细分行业里细分产品都特别多，使得每一个SKU再选择铺货终端的时候，都需要应对本身这个SKU面对的消费需求和网点类型做匹配。

举一个例子，牛奶行业常温利乐包装的牛奶——特仑苏，刚开始做市场运作时，因为定位是一个高端常温牛奶产品，所以导入市场时，选择偏重于礼品产品概念。在网点铺货上选择KA或是适合于选购礼品的地方。但是当保质期过了四分之三的时候，在这些地方还能卖么？买的人让收到礼品的人看到保质期还剩2个月了，肯定有问题。但是如果我们把整箱的特仑苏拆开来在工业园区做集中式特卖，工人们会说平常的特仑苏是舍不得喝的，但当看到折扣之后会想“我可以喝点好的犒劳自己”。

通过以上例子，我们看到了不同的商品，它的销售渠道是不一样的，而且 “新的商品”跟库龄又形成了新的交叉。这些管理的细节往往很多经销商是不会留意的。所以企业在制定整个“行销逻辑和方案”时要将执行的标准和流程嵌入进去。所以我们讲，网点和SKU必须形成靶向的对应关系。

所以说不管是企业也好，经销商管理者也好，在最初规划针对产品在市场行销逻辑策略方案的时候，需要有前瞻性部署和设想，形成不同时间节点上我们执行的标准和流程。在中国快消网点里，魔利互通从专业角度上把网点分了180多种类型。如果你所掌握的网点不进行细分的话，那对于你来说，可运用的市场营销操作的战术会大大受限，你手上掌握的网点不仅仅是个通讯录而已。一个产品在不同的时间段，面临不同的消费对象，最终铺货到售卖场所时，是有很多可选项的。

第二，拜访

经销商按既定的路线做日常拜访，也有使用工具导入路线做拜访，但很多时候对拜访工作理解上存在偏差。一线业务人员按既定路线去执行工作，往往会表现出来很多不适应，表示不能完成当日销售目标，实在跑不过来。其实是，在很多时候，我们没有站在经销商的角度去思考问题。

我们先来看看当代经销商的特质：

第一：大部分经销商就是个“垫款的快递”。顺丰是做物流的不需要垫款吧，送一单赚一单的钱。但是经销商呢？从给企业打款进货开始，仓储、配送、收款都是经销商的事。这其实是让经销商实质变成了一个“垫了款的物流公司”了。

第二：经销商老板每天面对库存的成本、货物折价的成本、车辆的成本、人员的成本都摆在眼前。大多数经销商其实就是“出租车司机”，每天一睁眼就是从“负毛利”开始经营的。所以对于经销商而言，网点的增加和线路的规律性拜访，永远就是个矛盾点，矛盾点在于：让业务人员规律性地去拜访那些小店、新店，当日业绩指标永远无法完成。

所以，上系统之后，在没有充足的网点前提下，绝不能刻板地将拜访路线作为系统操作的第一要务。只有当培养出符合商品属性的网点，而且清楚地知道不同的网点类型所对应的不同的SKU特点，进行细分化的管理之后，才来做路线管理。且拜访频次路线设计需要逐步的调整，而不是一蹴而就。在拥有的网点数量充沛，并且在拜访的过程中，逐步将网点动销节奏平衡完了之后（即：一条线路上的网点，它们的进货节奏是保持接近的），此时依照线路拜访才是事半功倍的。这里讲的动销节奏是指不同内类的店（大店、小店、现代店、传统店等不同的店），其实他的动销速度是不一样的，有些店适合一周一访，有些店可能三天一访，有些店可能一个月一访。不同拜访频次就必须要体现在路线设计的合理性上，之所以要做这样的一个调整设计，主要目的就是让业务人员出工提升工效。经销商每天都是从“负的”起点开始经营，况且经销商老板都是很现实的，如果今天没有达到销售额应有的产出，生意就没办法平衡，所以拜访看起来很简单，其实是复杂的。

第三，陈列

有个重要的话题，那就是“陈列绝不是把产品简单地放在那里就结束了”。我们常说产品自己会说话，是指产品放在货架上利用陈列技巧产生销售力，不需要专门的促销人员，导购人员现场拉客户买产品。好的产品会说话，好的陈陈列能够促进动销。终端行销手段和场景设计有很多，要做Shelf Talker（价格签/货架卡/跳跳卡等），但是不是为了做而做，而是要清楚知道在这种网点类型下，究竟应该做什么样的合适的POP。目的是为了达到刺激商品动销。

例如刚结束的中秋节，在中秋节开始之前的2-4周里，卖场各类月饼礼盒、果篮、红酒等成为主力产品品类，他们往往会占据着各个门店比较显眼的展示区域。这时对经销商或企业来说，是不是能够搭上便车来利用陈列来达到商品动销呢？这时你需要揣摩消费者心理，按当地中秋送礼习惯，预计一个价位（200-500），借主力商品绑带自己的产品。假设一盒月饼是128元，作为一个卖常温奶的公司，我是不是能够设计出一款75元的牛奶产品和128元的中秋产品捆绑销售，形成一个200元零售价的中秋礼品。

今年夏天我在浙江一大卖场里看到一款杯装奶茶比较讨巧的陈列方式。大夏是杯装奶茶的淡季，相信没有多少消费者会主动购买，一位奶茶销售经销商的做法蛮聪明的，他把奶茶陈列到了散装蜜饯区域之间的隔离带上。对于购买散装零食的消费者来说，这类产品比较容易造成口渴，临时捎带手会选择些固体充饮奶茶放到自己的购物车里。好的陈列方式，不单单只是图个热闹、漂亮，更多的是从寻找消费者消费机会出发，善于运用消费者洞察，善于运用品类和品类之间的关联性。

再说一个我们真实服务的例子，能量饮料的在冬天铺货，冬天还有谁在喝能量饮料呢？如果非要铺货，怎么办呢？我们就重点把能量饮料铺进棋牌室，并告诉棋牌室里的玩家：“有能量，手气才会旺！”。不管何时何地，都要找到产品的销售关联性，一张讨口彩的海报放在棋牌室对打麻将的玩家是最有促销力的。试想在这个时候如果没有这张海报，消费者也许没有这样的消费习惯的，泡杯浓茶喝喝也就算了。所以，陈列不是把产品放在那里就好了，而是必须要有非常契合这个场景的消费主张去释放它。

特别补充一下。不同的执行过程，我们都要设定出“可以量化的核心过程管理标准”。比如陈列：要设置陈列评分标准。比如3个排面得1分，6个排面得2分，超过6个不再累加。另外，该陈列得分标准可以因店而异，某一类型的新兴网店很难铺货进去（确实有动销），所以哪怕铺进去1个排面，我们可能给予的得分更多！这种管理的标准也是侧面反映出来行销标准的落地。

我们提炼了四要素，即网点、拜访、陈列及最后一个要素动销,包括渠道动销、终端动销。动销这个概念是非常大非常重要，在整个销售过程管理是含金量最高的。这个话题我们留在下一次时间充裕的时候做一期专题讨论。现在好多传统制造企业、经销商，包括一些大数据电商平台等，大家都越来越对渠道和终端整个进销存数据开始关心。

好了，今天我就把快消行业里，在既定销售目标下怎么样确保整个销售过程能够可量化，可落地管理要素分享完了。我们再留一点时间，跟在线的经销商朋友们交流。

互动问题Q

问题

一

在新品铺市的时候经常会遇到这样的问题：无促不销，促销做多了利润也没了。而且向终端门店推销新品时，店老板一上来就问：有促销费用不？有政策不？新品实在不好做啊，企业那边给的压力也大，这可怎么办呢？

A：一、制定匹配产品属性的门店和通路类型标准；

二、提高开店的效率，例如“10+20”模式，一个月前10天做销量，后面20天开店推新品；

三、开店有奖励、有标准、有真实数据稽核做保障；

四、制定与行销管理理念匹配的生动化陈列标准；

五、赊销，但能保障不漏账；

六、采用“门店联销体”，让利于门店，让门店有极大的新品经营主动性；

七、经销商联合企业销售人员一起组建机动销售队伍，短期内在一定区域集中铺货，以此拿下“根据地”市场；

八、经销商销售人员的新品培训，例如新品产品配料和功效、消费细分人群和产品定位、产品差异化卖点和消费趋势等；

九、业务人员激励相关：1.按品项/老品/新品区分考核、激励；2.缩短考核激励的周期（周/日）；3.正负激励；4.树形象，正激励（评选新品销售标兵）

问题

二

企业对新品和陈列会给到一些费用上的支持，但是核销的问题却一直让人头疼，要不是在举证材料上故意刁难，要不就是在费用核销的时间上一拖再拖。经销商怎样去应对费用报销这个问题呢？

A：一、经销商需致力于做到费用举证材料（照片、单据）的完整和真实；

二、端正对费用核销的态度（透明诚信，不“吃费用”）；

三、用数据说话，与企业建立通畅的费用核销机制。

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做一个明察秋毫的好老板：销售目标如何避免拍脑袋？

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【快消波士堂】第四集：做一个高瞻远瞩的好老板

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【快消波士堂】第八集：做一个火眼金睛的好老板：渠道费用管理之道

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