行业点评 | 透视海外成熟物管企业我们认为

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透视|海外|成熟|企业|物业管理---

我们认为，中美两国的物业管理公司完全处于不同的历史发展阶段，且两国的物业行业经营业务并不相同。但国际比较自有其独特的价值。透过对美国物业管理行业的研究，相信我们能更理解中国物业管理行业的发展前景。

美国物业管理行业概览

美国现代物业管理发展始于1908年，芝加哥建筑管理人员组织(ChicagoBuildingManagersOrganization)举行了第一次全国性会议，宣告了世界上第一个专门的物业管理行业组织的诞生。经历了100余年的发展，美国的物业管理行业发展已经相对成熟，形成了一套高度分工的物业管理机制。

在美国，物业公司主要分为物业经理人公司和物业基础服务公司，物业经理人由业主聘请，作为物业服务管理的代理。物业基础服务公司则负责提供具体的物业服务。美国的物业公司高度分工，物业经理人主要负责物业资产的运营，主要起到组织、调度及监理的作用并最终向业主负责。

图:美国的物业管理基本形式

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专业的服务与专业的管理相分离，这与中国的模式有所不同。在具体的服务内容上美国物业管理公司也与中国的服务内容大相径庭，美国物业管理公司更加侧重于房屋本身的衍生业务，而中国管理服务商更多关注到的是与业主相关的需求。这种差异受到历史背景、行业发展阶段的影响，也有中美两国独有的经济、人口、地理因素影响。不过，两国的物业管理公司都针对住户的居住相关需求提供基础服务。

美国物业龙头简介

FirstService

FirstService(纳斯达克:FSV.O，多伦多:FSV.TO)成立于1989年，是北美洲最大的物业管理服务商。在2017年，FirstService总共服务400万居民的160万个住宅单位客户，共有超过19,000名雇员，在住宅物业服务市场占据5%的市场份额，年收入超过17亿美元。

FirstService公司自成立以来，保持了营业收入连续30余年的高速增长，1995-2017年营业收入的复合增长率达到了19%。2017年，公司的营业收入达到17.05亿美元，EBITDA达到1.62亿美元，经营状况良好。

图:公司近五年营业收入单位:亿美元

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FirstService历史上和高力国际(商业地产服务品牌)同属一家上市主体，2015年高力国际单独分拆上市，FirstService成为独立的住宅物业管理服务上市公司。在本文中，我们主要介绍的也是FirstService公司，即以住宅物业管理为主的子公司。

表:FirstService发展历程

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FirstService的模式是物业经营与基础服务并重，其通过两大平台服务客户。分别是住宅平台FirstServiceResidential，是北美最大的住宅物业管理经理人;品牌平台FirstServiceBrands，是北美最大的基础服务供应商之一，其通过特许经营系统为住宅和商业地产提供服务。FirstService通过两大品牌系统紧密分工，是北美平台型综合物业服务提供商的代表。

图:FirstService的经营模式示意图

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ServiceMaster

ServiceMaster(纽交所:SERV.N)成立于1929年，是美国最大的基础物业服务供应商，通过直营和特许经营商的方式，服务超过500万个用户。ServiceMaster的主要业务是白蚁及害虫防治服务、住房保修服务和特许经营集团服务。其收入来源主要集中在白蚁防治部门和住房保修服务部门。

图:ServiceMaster上市以来业绩单位:亿美元

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公司曾于1962年首次上市纽交所，后在2007年私有化退市，又于2014年6月重新上市。2011-2017年间，公司营业收入复合增长率为5.56%。2017年，公司的营业收入达到29.12亿美元，EBITDA达到6.68亿美元。

与FirstService有所不同，ServiceMaster专注于基础物业服务，特别是细分领域的物业服务市场。如果拿中国的视角来说，这是一家和物业服务相关的专业性服务公司，聚焦范围窄。不过，相比中国的家政、保洁行业的公司来说，ServiceMaster和客户的粘性又更强，服务品类又更宽，和客户连接更紧密。

美国物业管理行业概览

市场整体规模和发展阶段不同

尽管美国和中国的经济整体规模相似，但美国的家庭户数少于中国，存量房屋的套数少于中国。物业管理从根本上和经济体的住宅数量有关。中国的存量住宅规模远大于北美，且物业管理服务呈现较难跨国扩张的特点，中国的物业管理公司发展天花板比美国企业更高。而且，中国现阶段的基础服务收费水平也比较低(相对中国的租金和房价)，长期来看，物业基础服务收费也有上升空间。

更重要的是，美国和中国的房地产市场所处的发展阶段不同。中国的新房市场每年的交付使用量超过美国几个量级。

图:中美新开工住宅对比单位:百万套

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新房对于中国物业管理企业意义巨大。首先，新房的物业管理权是由开发企业主导的，开发企业对品牌口碑更敏感(毕竟还要把房子卖出去)，这就更容易实现优秀物业管理公司市场份额提升。其次，新房的设备新，社区矛盾少，管理起来容易。最后，新房的存在意味着企业即使不抢占其他物业管理公司的蛋糕，也不开展并购，也可能保持在管面积的增长。中国2017年新房竣工面积达到10.15亿平方米，连续5年新房竣工面积超过10亿平方米。如果有企业可以占新房竣工面积10%的份额，就可以每年新增1亿平米的在管面积。

图:绿城服务管理面积变化单位:百万平米

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总而言之，中国的物业管理公司相比美国的同行来说，面对一个消费者人数更多，新拓客更加容易的市场。

服务内容存在较大差别

虽然两国的物业管理行业都是围绕住户和居住相关的基本需求提供品质服务，但具体的服务内容却存在很大差别。中国物业管理公司的服务内容，要远远广于美国物业管理公司所提供的内容。中国的市场不仅更大，而且更深。

美国的住宅密度相对较小，据美国统计署，2014年美国共有住宅1.34亿栋。美国家庭拥有自己房屋的比率是65%，其中的60%为独栋别墅、6%是联排别墅、8%为活动房屋，剩下26%为公寓。人口居住相对分散。

且街区制的居住方式安排，物业之间的空间要么属于私人产权所有，要么属于市政道路，美国的物业公司本身缺乏“小区业主共有的物理空间”这种具象化的业务开展场所，比起中国来说业务开展的可能性大幅下降。

表:美国主要住宅类型

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此外，中美两国在公共服务提供，社区活动开展等方面制度和文化背景不同。例如，美国居住社区的安全保卫工作属于公共服务的范畴，由警察局提供，很少存在物业公司聘请大量保安的情况。社区活动也往往由居民自发组织，基本不会出现物业公司组织开展社会文化活动的情况。

这种环境下，美国物业管理的服务，也就经常局限于外墙粉刷、泳池护理等个人无法自助完成，必须依赖于专业机构的房屋相关服务。当然，也存在一些领域，由于专业化程度较高，需求较为普遍，可以诞生较大的营收规模。最典型，比如ServiceMaster的最核心收入来自于提供防治白蚁和害虫的服务。

但整体来看，北美的物业管理行业距离居民的日常主要生活场景比较远，基本上默默扮演“幕后服务者”的角色，并收取一定报酬。北美的物业管理行业，准确说是管理物业的服务行业。而中国的物业服务行业，准确说是提供和物业相关的服务的行业。

当然，绝大多数美国物业管理公司所从事的工作，中国的同行也在从事。例如，我国物业管理公司也从事外墙粉刷、泳池维护等工作。不过，中国物业管理公司所提供的服务完整性更强。

最关键的原因，是中国的物业管理公司在小区制的背景下具备开展服务的物理场所。其次的原因，则是中国的社区自治组织程度，公共服务的完整程度，留给了品质化物业管理公司更多业务空间。由于物业公司服务内容较为广阔，其增值服务也就不再局限于家政和维修，而是深入到社区生活的每一个领域(长租，物业置换，教育、新零售、养老等)。

总而言之，中国的物业管理行业不仅潜在服务人群数量更多，而且潜在服务拓展领域更广。

美国物业行业发展经验启示

相比美国同行，中国的龙头物业公司潜在服务人群更多，潜在服务内容更广，还具备品牌的先发优势。但是，中国的物业管理行业毕竟才刚刚开始独立发展，美国物业管理行业发展经验非常值得投资者参考。

高服务品质是企业发展基石

没有服务品质，就没有物业管理这个行业。如果物业公司的独立发展运营，意味着企业忘掉初心，不再努力服务，则一时的盈利无法弥补品牌沦陷所带来的损失。如果物业公司过于迷信资本的力量，低品质并购扩大在管面积，则最终企业既不可能建立生态圈，也不可能在基础服务的竞争中占据一席之地。

FirstService极为重视客户服务质量，其战略扩张模型的第一条即是通过卓越的客户服务，形成强大的客户黏性;并建立了客户评价和引流系统，通过老客户引流新客户，目前公司60%的新增客户来自于这一系统。

美国同行的经验再次告诉我们，优秀的轻资产服务公司都是注重细节的公司。轻资产服务公司的努力往往落实在平凡之处。另外，除非找到具有壁垒的专业服务领域(比如ServiceMaster的除虫服务)，否则基础服务的毛利率应该是较低的--较高的毛利率可能不可持续。

平台结合具体的服务才更有意义

轻资产和平台化是在中国比较受追捧。平台化是中国优秀物业管理公司的出路，也是中国优秀物业管理公司的潜在风险。好的平台化，意味着客户数量不断累积，品牌口碑不断强化，公司拥抱“万物生长”，迎来股东、员工和客户的多赢局面。

坏的平台化，则意味着公司核心能力空心化，成为贩卖客户资源的中介，最后也被客户抛弃(虽然客户暂时可能比较难抛弃物业公司)。这其中的区别，首先在企业基础服务的品质，其次则在企业能否找到具体从事的增值服务专业领域。我们不看好将核心业务完全外包的发展模式，物业企业固然需要强化和专业服务提供商的合作，但也需要有具体的核心服务领域。

和中国不同，美国的物业管理行业的服务一开始就不是集成提供服务的。美国的小区业主会选聘物业经理人，物业经理历史上并不是物业的直接管理服务提供者，而是代表业主采购品质服务的平台。也就是说，美国的物业管理公司要么最初就是平台公司(FirstService)，要么最初就是特定的服务提供者(ServiceMaster)。

表:中美物业管理模式的主要差别

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但简单的服务采购平台并不能诞生一家大企业。FirstService试图整合物业经理人的平台系统，并在平台之外构建核心服务能力，制定高品质的社区服务标准。FirstService业务分为Residential和Brands两个方面。

FirstServiceResidential是依托物业经理人系统，向客户提供基础的自营服务，例如游泳池、健身房等。FirstServiceBrands是向客户提供一些更个性化的服务，例如地板设计和安装、定制衣柜等。虽然FirstServiceBrands最初是以品牌特许经营，收取特许经营费的模式区开展，但后期公司也有一些直营店，提供增值服务。

换言之，作为一家轻资产起家的平台型公司，FirstService的发展道路，实际上是尽可能做实自身的服务内容的道路，而不是把客户资源完全外包，收取“平台费”的道路。

ServiceMaster则更强调细分领域的服务，其发展路径是不断壮大细分市场的影响力(同时当然也需要获得客户和服务平台的信任)。本质上来说，ServiceMaster并不算典型意义的物业公司。但其较之FirstService更大的市值，更窄的业务聚焦，却说明居住相关的生活服务范围十分广阔，如果有一家中国的物业公司在某一个特定领域取得较强的市场地位，哪怕其在其他领域并无任何突破，也有可能迎来市值的大幅提升。

当然，这并不是说物业企业不应该强化合作。在核心业务领域，和具备优势的服务商开展合作是短期提升服务质量的重要办法。在非核心业务领域，外包和特许经营是扩展服务品类的重要渠道。

以FirstService为例，在市场规模较大的优势领域如家政服务、游泳池管理业务中采取自营的方式以获取更多利润，但是在更加细分的领域中，由于市场规模较薄，市场分散化程度较高，没有必要在市场中占据主要份额。而通过特许经营权的方式，公司既保证了公司的影响力，也获取了行业发展带来的收益。

除此之外，在某些业务达到规模效应的城市，公司则自己经营获取更多收益。公司在美国和加拿大的主要城市拥有15个CaliforniaClosets自营店和6个PaulDavisRestoration自营店。

换言之，公司管理社区的一些服务需要借助外力来解决，而公司一些业务却可以脱离社区以追求自身独立发展。不过，公司仍然保留和社区紧密联结的服务种类，从而获得业主的信任和口碑推荐。

在中国的环境之下，这可能意味着物业公司应该可以寻找专业化的伙伴授权经营一些细分服务，譬如可以完全委托一家优秀的分散式长租公寓公司开展社区内长租公寓的经营(而不需要单独成立一家子公司);也意味着物业公司的专项业务如果成长顺利，可能脱离社区而进一步取得发展，譬如依托社区的教育业务，如果成长顺利可能未来又脱离社区而取得更大的发展。(只不过美国的同行所能培育的业务种类远不如中国企业丰富。)

并购既能扩张服务边界，也能增加管理面积

无论是在美国还是在中国，龙头物业管理公司都习惯于通过并购谋求壮大规模和做强业务。这种并购也都可以分为两类，一是并购同质的竞争对手，二是沿着产业链上下游开展并购，丰富自身的服务内容。

FirstService在过去22年中营业收入复合增长率为19%，其中内生式增长贡献了2/3的增长，外延式并购贡献了1/3的增长。内生式和外延式并重，或能成为公司长期稳定增长的关键。

FirstService重视同类竞争者的收购，并且通过收购此类公司进入新的地理区域，稳步进行地理版图和市场份额的扩张。2016年和2017年各收购了5个区域物业管理公司，以进入明尼苏达、华盛顿、佛罗里达、马萨诸塞等区域市场。

但FirstService更重视的，是采用外延式的收购战略不断扩展自己的增值服务内容，通过不断地收购基础服务领域的细分龙头公司，逐步形成具有竞争力的增值服务品牌。由于这些公司本身已经有一定的规模基础，可以带来不少的客户。FirstService选择收购有规模和影响力的公司，让公司更容易实现有机的增长。

2016年，FirstService收购了CenturyFireProtection公司，填补了公司在家庭消防服务方面的空白。CenturyFireProtection是美国东南部最大的消防服务公司之一，提供全面消防解决方案，包括设计、制造、安装、维护、维修、检查等，为商业、住宅、工业等客户提供服务。目前其已经在乔治亚州、阿拉巴马州等6个州拥有600名员工，12个办事处。除此之外，公司的主要基础服务提供部门均是通过并购而来。

表:FirstService主要的并购事件

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强化服务也可以是巩固既有优势领域。ServiceMaster也收购过物业服务经理公司，但是在2001年以7.9亿美出售给Aramark，之后就再也未进行过上下游的整合。此后，ServiceMaster的并购就主要集中在既有优势领域。自2013年以来，ServiceMaster公司已经完成大约100起收购活动，以有效地增加客户数量和进入新的地区。大多数的ServiceMaster公司的收购交易属于Terminix业务线，大多数这些Terminix收购规模都很小，一般都在10万美元到100万美元之间。

ServiceMaster收购这些公司，通常会保留他们的客户和一部分员工，将整个公司迅速整合进入ServiceMaster体系中。这些交易有较高的协同价值，因为公司能够从一开始就消除并购对象的管理成本和销售成本。

我国的物业管理公司也强调并购，尤其是当资本市场给予企业较高的估值，一部分企业独立掌握了不少现金资源之后，这种并购更加常见。但目前阶段，我国的物业管理公司比较热衷于透过并购扩大在管面积，而比较忽视通过并购扩大服务版图。只有绿城服务等少数企业，比较强调以并购强化服务。例如，2017年8月，绿城服务收购供应链公司蓝颂(从事销售初级农产品等业务)27%的股权;2017年10月，收购ChinaCVS)(拥有连锁零售品牌“好邻居”)35%的股权。

究其原因，并购扩大在管面积比较简单，只要投入资金，就会带来在管面积、营业收入和净利润的扩大。由于物业公司普遍是轻资产的，少有投资者会质疑并购资金来源问题。但并购扩张服务版图，或强化巩固核心服务能力，其好处在短期可能未必可以在利润表中体现，甚至有可能带来短期利润表的亏损。

但我们认为，强化服务质量，扩张服务版图和扩大在管面积都很重要。尤其是最近物业服务企业上市案例增多，资本市场对于物业管理板块关注度上升，企业为了扩张短期盈利能力可能加快并购步伐，从而推高市场上的小物业公司估值。这时候，并购的重点可能更应该放在扩张服务版图，而不是扩大在管面积上来。毕竟，如果只是扩张版图，企业最终的盈利规模也只能停在十几亿到几十亿的规模并保持稳定(按照5%的市占率，根据比较低的基础服务利润率估算);只有考虑服务版图的扩张，增值服务的潜力，中国的物业管理公司才有可能真正成长为参天大树。

尤其是，中国由于小区制等原因，物业管理公司所能涉足的业务领域要多于美国的同行。实际上，如果具备人力资源和管理技能，中国的物业龙头应该更加重视通过并购来切入专业化服务领域，而不是满足于简单并购扩张在管面积规模。

转载自微信公众号观点指数