龙湖万达碧桂园项目做得好，都是因为会开的好，一般人不懂! 对于房企来说

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对于房企来说，项目运营期间大量的关键决策及工作协调都是通过开会来完成的。因此，从某种意义上来说，会议是否高效、优质，决定了运营管控结果的好坏。

开好会有多重要?多年前万科曾经和东京的同行东京建屋做了比较，结果发现自己的效率只是人家的二十分之一:自己是300个人做10个楼盘，东京建屋是60个人做20个楼盘。为什么?经过调查发现，当时的自己每个楼盘都要开会，但每个楼盘开的会不一样多，而且一忙就不开会了，不开会了，结果更忙了。

为什么开不好运营会导致项目效率低下?

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一、会都开不好，怎么做决策

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开会，看似是每天都举行的小事情，实际上，反映的是整个企业在项目上的规划。因为项目运营期间大量的关键决策及工作协调都是通过开会来完成的，因此，无序杂乱的会议，也意味着混乱的体系和结构。自然无法保证项目运营的顺利。

二、一忙就忘记开会，影响项目进度

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项目运营中，需要通过会议来确定市场定位、调研、等等，需要决策的点很多，需要分步决策，通过多次会议来确定当前的工作和接下来的准备。如果一忙就忘记开会，那么在关键节点上一拖再拖，项目的进度就会跟着拖延。

三、会议太多，影响执行力

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不开会不行，会太多也会影响效果。现在房企最大的问题就是不该开的会太多，什么长征会、夜总会、突击会，一天只有24小时，人的精力只有那么多，全都耗费在开会上，就算是决策再英明，没有劲去执行也是白搭。

四、会前没有准备

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自古都说“不打无准备之仗”，每个与会人员的时间都很宝贵，尤其是高层，好不容易回来一趟，就被抓着参加各种会议，往往连开的什么会都不知道，参会人员只是为了汇报自己的工作业绩，对于这次会议需要达成什么效果，解决什么问题并没有预想。最后什么决策都没有达成，白白浪费时间。

五、会后没有跟踪管理

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很多会议结束后没有任何成果，没有会议的PDCA完整流程，即没有“计划-执行-检查-改进”管理，会开完就结束，没有相关人员负责传递、执行、反馈和监督。因此，每次开会所讨论的问题都得不到解决，还要反复来开。

什么时候开会

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项目运营会议的时间安排，各家房企并不相同。碧桂园一般会选择在拿地前就开启动会，确定相关的方案;而龙湖则是在拿地后开启最重要也是最全面的启动会。

一、碧桂园将会议前置

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碧桂园就是通过把相关的决策方案提前定下来，开会确定关键环节和要点，从而实现拿地即开工、缩短工期的效果。

从上图中可以看出，碧桂园要求在拿地前完成11项重大决策，涉及到定位、方案、景观、一二级计划、合约规划、报批报建等等，内容非常广泛，但都是影响后续开发的关键点，通过在关键节点前预备会议包的方式，保证每一环节的顺利实施，就可以保障拿地就可开工，快速开发，快速销售。

以运营会议体系为支点，推进运营能力及各专业能力的提升，提高管理效率，进而撬动整体经营业绩的突破。

二、龙湖前期工作做足，在拿地后开启动会

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与碧桂园相反，龙湖则是在拿地后开项目启动会。这是龙湖在短时间、高强度、高效率、群策群力下完成的对项目第一次也是最重要的一次决策，核心目的是在拿地后即明确项目成功标尺及具体指标，达成共识，并且对项目进行沙盘推演，设定项目的价值点、决策点和控制点，针对项目风险点来提出预案。

时间上，龙湖一般要求标准化项目在拿地后14天，非标准化项目45天内就开完启动会，完成所有分析、讨论及对应成果。

在内容上，龙湖启动会涵盖了项目定位、体验区、成本、一二级计划、投资模型等综合性内容，共需完成九大成果，即《项目成功标尺》、《项目风险及预案》、《市场定位》、《产品定位》、《体验区选址、定位及开放计划》、《产品建造标准》、《项目一二级计划》、《项目目标成本及合约规划》、《投资分析模型》。

在深度上，除了内容涵盖范围广以外，每块内容深度也有很高的要求。比如龙湖要求在启动会就能够把整个项目一二级计划都排出来，甚至项目的合约规划也能够做出来。

而在一个启动会上就能实现这么全面深入的成果的前提是:

1、在启动会之前，拿地时便已针对地块市场定位、产品定位做了前置性的深度研究，奠定了工作基础;

2、通过周边市政条件调研，为成本测算提供科学依据;通过地块周边不利情况调研为项目定位提供科学依据;

3、通过调研项目报批报建程序，输入条件、所需周期、项目预售条件等，避免概念方案由于政府因素或领导喜好被推翻。

应该开哪些会

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那么，整个项目运营期间，到底哪些会需要开，哪些会可以精简呢?

一、碧桂园通过分权，简化为6个会

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碧桂园通过从集团决策层到专业线条分权和从集团向城市公司分权两条线，针对会议决策点做了大幅简化聚焦，简化为交底会、预备会、启动会、开盘会、交楼会和分期总结会这6个会。

其会议目标:通过交底会实现投资团队向开发团队的交接;通过预备会完成前置方案决策与评审，实现拿地即开工的要求;通过启动会明确项目经营团队的目标;通过开盘会做好开盘方案;通过交楼会防止交流风险;通过分期总结会不断总结经验，提升管理水平。

为了保证会议效果，碧桂园对于每一个会议都明确了各会议的关键决策点、时间及目标。

1、项目交底会

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2、预备会议包

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3、项目启动会

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4、开盘方案评审会

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5、交楼准备会

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6、项目后评估会

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二、万科为了聚焦，简化为十大会议

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接上文章开头万科的故事，万科到美国标杆企业学习，学到一个重要的经验:“七对眼睛”。即把楼盘策划中非常复杂的一种会议--“综合可行性分析会议”，简化成为“七对眼睛”来各司其职，针对每个项目，标准化的开七个关键决策会，每个会议的产出、与会人、议程非常明确，每个会议召开的时间先后关系、触发条件非常的明确。正是有了这种高质量的决策会议，才使得万科的项目成功率非常的高。

而对于项目运营，万科就从16个会简化为10大关键会议。对会议调整的原因在于企业规模不断增大，人力所承载的工作量本身相对较多较杂，很有必要在人力、物力本身非常有限的前提下，更加聚焦有价值、有必要性的会议，而不是什么会都开。比如前置工作听证会完全可以与项目决策会合并，会议的议题完全可以在项目决策会之间一并讨论。有些运营会议比如前置启动会，不一定非要通过召开会议来解决，况且中高层管理者的时间都比较稀缺，对于前置启动会的效果和目的完全可以通过邮件、电话等多种形式实现。

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▲ 早期的16个会议

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▲被精简的6个会议

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▲精简后的10大会议

10级会议与项目开发计划对应，是项目开发节点的里程碑标志，反应了项目是否按计划进行，同时也可以通过会议检查项目是否按照计划进行。

三、龙湖三大会议

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龙湖的高效项目运营管理体系也是以会议为中心，保障项目计划执行的真正落地的。总体上，分为PMO运营会，项目月度运营总结会，项目负责人运营会三大会议。

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四、普通企业可细分为六大会议

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由于房地产企业项目运营会议严格聚焦在项目运营的关键节点，考虑到方案大多由集团做完然后交接给项目一线，因此普通企业的项目运营会议可以具体细分为项目启动会、项目交底会、项目开工会、项目开盘会、项目入伙会和项目后评估会6大关键会议。

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怎么保证项目会议效果

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一、会前充分准备

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1、每一场会议都应有规划好的议事日程

开会的目的是为了解决问题，因此，在开会前，组织者要审视以下几条:

会议议事日程是否充分支持了会议目标?

各个议程是否能在规定时间内完成?

是不是所有要解决的问题都已列出?

上次会议所要解决的问题是否都已完成?

此次会议是否有上级领导来达成决策?

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2、对上会资料的完备性和质量进行把关

对每类会议议题的准备资料要提出明确要求，尤其是对于固定的会议，尽量能给出固定模版。模版应包含的主要信息有:会议名称、时间、地点、参会人、会议成果接收人、主持人、记录人、会议议程、会议内容及结果、会后行动计划、会议成果等等。

二、会中提高效率

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会议主持人大多由项目总经理担任，他应注意会议的控制，避免会议过度发散。在会议中判断汇报人是否隐瞒事实、胡乱承诺的方法是就其表述及承诺进行追问，对一时难以决定的议题，应立即指定专人主持专题会议，且指定反馈时间，并由召集人担任跟踪检查者。每次会议必须做出决策，且主要决议通常要在会上宣读一次，确认参会人员的理解一致。

三、会后跟踪管理

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在保证会后执行上，万达有一套强大的督办体系，每次会议，你会看到在开发的系统里显示你的任务要完成的日期、目前完成的进度。项目负责人对照此，要汇报目前完成了哪些工作，还需要做哪些工作，下次开会预计进度是百分之多少，能否在预定时间完成整个项目目标等，记录员会将这些数据一一录入系统，下次开会一一核对复盘，并再次建立新的任务进度。另外，手机会在快接近任务结点时，自动提醒你加快项目进程。

普通企业，可以使用会议成果跟踪卡片查看执行情况。

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▲会议成果跟踪卡片

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