宝格丽CEO让·克里斯托夫·巴宾：管理者应该像个乐队指挥家一样接手宝格丽时

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正文开始：

接手宝格丽时，这个百年品牌已经连续两年业绩低迷。如何让它重现百年荣光？如何做好这个家族企业的CEO？让·克里斯托夫·巴宾的答案是，做一个谦逊的领导者，带领整个团队为共同的愿景而努力。

2013年，LVMH集团任命让·克里斯托夫·巴宾（Jean-Christophe Babin）出任宝格丽（Bulgari）CEO。此次任命多少有些临危受命的意味，2011年3月，LVMH集团以37亿欧元收购宝格丽，但此后两年，LVMH集团的腕表和珠宝业务表现却持续低迷，宝格丽是该业务的重要组成部分。此前，让·克里斯托夫·巴宾担任LVMH集团旗下腕表品牌泰格豪雅（TAG Heuer）CEO长达12年时间，被视为该品牌的功勋。在其任期内，泰格豪雅实现销量、盈利双增长，并获得包括最高荣誉“金指针”大奖在内的八项日内瓦制表大奖。

出任宝格丽CEO，让·克里斯托夫·巴宾首先感到的是企业文化的不同。成立于1884年的宝格丽是一个典型的家族企业，但泰格豪雅已经是有着硅谷管理风格的企业。不过让·克里斯托夫·巴宾没有尝试抹去品牌的家族烙印，在泰格豪雅的经历让他相信从家族经验中获取支持，继承传统，不忘初心才能找到前行的方向。

与泰格豪雅不同的是，宝格丽拥有珠宝、腕表、香水、酒店等多条产品线，在全球拥有5000名员工。

面对如此分散的员工和设计上相互交叉的产品线，让·克里斯托夫·巴宾反复强调，管理者要确保团队有一个充满希望的愿景，他应该像一个乐队的指挥家一样，协调整个团队并带领所有人齐心协力实现愿景。

2018年1月末，LVMH集团公布了2017财年年报，集团业务在2017年再创历史新高。全年持续经营业务利润达到82.93亿欧元，同比增长18%，营业利润率达到19.5%；归属LVMH集团的净利润为51.29亿欧元，同比增长29%。LVMH集团董事长兼首席执行官贝尔纳·阿尔诺（Bernard Arnault）特别强调，以宝格丽为代表的珠宝和腕表部门是2017财年的业务亮点，营收同比增长10%，其中内生性营收同比增长12%，持续经营业务利润增长12%。宝格丽凭借标志性Serpenti、B.zero1和Octo产品线，取得出色业绩，并继续扩大市场份额。

在让·克里斯托夫·巴宾的领导下，百年品牌宝格丽重新焕发生机，近期，《哈佛商业评论》中文版在北京采访了让·克里斯托夫·巴宾，就跨行业管理经验、团队及人才管理，以及中国战略等问题进行了探讨。

谦逊是最好的领导力

HBR中文版：你拥有快速消费品、咨询、美容护理以及奢华腕表领域的从业经验，这些跨领域的管理经验，最让你受益的是什么?

让·克里斯托夫·巴宾

：这些工作令我受益良多。比如，

在宝洁这类快消品行业当中，产品同质化相对较高，因此出色的细节才是制胜的关键。在波士顿咨询公司（BCG）工作的几年中，我感受最深的是分清主次、先事先为的工作方法。

作为咨询顾问，需要在短期内消化大量资讯，从中总结出可行性方案。因此，必须从繁杂的事项中找到关键信息，帮助客户做出正确决策。拥有能够分清事情轻重缓急的高敏感度是我最大的收获。通过泰格豪雅，我进入竞争激烈的腕表行业。

HBR中文版：进入泰格豪雅之前，你几乎没有行业经验，但在任期间，泰格豪雅品牌在销售和盈利方面双双取得增长，并荣膺多项制表行业大奖，对于那些希望在跨领域管理获得成功的人，你有什么建议？

让·克里斯托夫·巴宾

：我很少提起我在泰格豪雅的工作经历。当时，我来自一个完全不同的行业，对腕表行业知之甚少，更不要说奢侈品零售了。不过我有幸拜访了泰格豪雅所有的前任CEO，从他们身上收获颇丰。他们中，公司所有者杰克·豪雅（Jack Heuer）先生对我的影响最大。他曾经营这家公司长达40年时间，因为20世纪80年代的制表业危机被迫转投其他事业直至退休。

与他会面后，我产生了这样一个想法,如果杰克·豪雅先生能回到公司担任新的角色，那对公司的管理绝对是莫大的支持。我决定邀请他担任荣誉董事长一职。杰克·豪雅先生并不直接参与公司运营，他是我的共事伙伴、好搭档，引领我成长，我们经常在一起探讨公司的发展策略。从他那里，我得以领会公司成功的根基与支柱，并让我从技艺和业务两个角度对制表行业的动态有了更深层次的理解。

HBR中文版：从泰格豪雅的成功中，你收获了哪些对管理宝格丽具有借鉴意义的经验？

让·克里斯托夫·巴宾：

和泰格豪雅一样，宝格丽有着悠久的历史传承并在发展方面得到了家族的鼎力支持。宝格丽家族三兄弟中，尼古拉（Nicola）和保罗（Paolo）先生曾见证了宝格丽在20世纪60年代至21世纪初几十年间的光辉发展历程。尼古拉和保罗都已年逾古稀，他们为公司服务了将近60年，对公司的发展如数家珍。他们熟悉公司很多不为人知的故事，对珠宝制作和客户维系等方面有着深刻的见解和丰富的经验。

虽然两位前辈不再担任业务方面的职位，但他们仍是董事会的成员和顾问，因此我非常重视他们的建议。这并不意味着我会照搬他们的想法，因为我扮演的角色是倾听、思考并做出相应的决策。在这点上，他们的建议对我的帮助是非常大的。

HBR中文版：你曾说过，保持简单快乐是自己最了不起的成就, 这种开放不势利的性格在奢侈品行业特别珍贵，这是否会影响你的管理风格？对你的团队有什么影响？

让·克里斯托夫·巴宾

：坦率的心性或许能够更快速更紧密地拉近你与团队的距离。

面对一个简单纯粹、心中没有个人目的的高管，从逻辑而言，团队成员会有更强的彼此信任感和安全感。

而且，他们会明白原来上级领导也并非神一般无法企及的人物。因此，他们会更加自信，为自己设定更加远大的目标，相信未来有一天自己也能晋升到那个职位。

当然，

尊重他人也是我们保持简单率真心性的动力。首先自己保持谦逊心态然后才能做到尊重他人。

说到尊重，在任何一家公司，尊重他人都是非常重要的价值理念。如果在开展工作中总是摆出高高在上的姿态，那么你和自己的团队之间就会疏远，产生距离感。你也无法从所处的环境中得到尊重。你的品牌也会受到影响，当然你不是品牌自身，但品牌与受众间的情感纽带或许会弱化，品牌渐渐变得遥不可及，犹如空中楼阁。

管理者应像指挥家

HBR中文版：奢侈品行业的竞争异常激烈。你认为宝格丽的核心竞争力是什么？

让·克里斯托夫·巴宾

：宝石采购是一家珠宝公司的竞争力之一。如果没有可靠的顶尖宝石供应，那么就不可能成为成功的珠宝商。其次是珠宝的制造技艺——切割工艺、镶嵌组合、底托制作等。

腕表体积小巧、且外观总体差别不大，因此，

企业的核心竞争力在于创新能力。我们的创新就在于以客户需求为中心设计可以日常穿戴的珠宝，并敢于通过新的方式表达品牌的DNA。

这跟宝格丽的历史传承有着紧密的联系。宝格丽始终秉承创新的理念。20世纪50年代，宝格丽率先使用黄金搭配多彩的宝石，与钻石搭配铂金或白金的手法相比是一次跨越性尝试。这种珠宝组合自成一格、且适合日常穿搭，它改变了珠宝高高在上、不可触碰的感觉。宝格丽让珠宝变得更生活化。而且，这不仅仅关乎产品研发，还与IT技术运用、渠道运营等息息相关。

HBR中文版：你在宝格丽遇到的最大的管理挑战是什么？

让·克里斯托夫·巴宾

：除了鼓励团队朝着美好的愿景共同努力之外，

最大的挑战恐怕是带领整个团队齐心协力共同实现这一愿景。

因此，首先是愿景不能轻易更改。如果不得不进行变更，则必须以文件的形式正式通知全体成员。所以，透明化与共享化非常重要。

如何确保团队对愿景充满希望与热情，而且始终如一，甚至可以随着时间的推移不断上涨，要做到这一点实属不易。

宝格丽旗下有5000多名员工，他们从事不同的岗位，身处不同的地区与环境。在某个国家，品牌发展得很好，而在另一个国家，却因为种种原因而苦苦挣扎。

公司高层所面临的最大挑战就是如何确保每名员工朝着共同的愿景齐头并进。但前进的动力并非源于公司高层的动员，而是基于员工对个中缘由了解之后，认为这么做有意义，有利于个人自身发展，而管理层需要做的是让他们体会到他们不是在孤身作战，而是身后还有很多志同道合的朋友。

另一方面是一致性，这一点有些像管弦乐队。在整个乐队中，你不需要拉小提琴，也无需演奏其他乐器，因为有比你更优秀的人选。你需要做的是打好每个节拍，确保每件乐器保持节奏一致，在相互作用下，共同演绎优美的曲调，仿若出自同一件乐器。从这个方面而言，这种节奏是令人沉迷的。所以，我认为这是一个角色问题，公司有了好的节拍，才能在步调上保持卓越的一致性。

HBR中文版：如何才能找到合适的节拍呢？

让·克里斯托夫·巴宾

：

你必须了解团队的优势与不足，以及项目完成所涉及的各个环节，从公司的实际情况出发来设定目标，不能凭个人意愿肆意下达工作要求。这跟管弦乐队的指挥其实是一样。

比如，虽然一首交响曲的节拍已由作曲者莫扎特设定，但当指挥家拿到它时，就会尝试在节奏方面进行调整，这只是一种管理。在节奏上新的尝试，可以使整首乐曲听起来更加明快、恢宏或带来其他方面的提升。节奏始终服务于一个特定的目的，并不是单纯为了快而快。从公司角度而言，有时我们想在市场上获得快速成功，而有时我们想要建立一种经久不衰的东西，这时我们会放慢脚步，去做一些更为实质性的努力。所以，这里没有理想的步调。

HBR中文版：面对公司的5000余名员工，你如何说服每个人朝着一个共同目标携手奋进？

让·克里斯托夫·巴宾

：

首先，我们要为大家描绘出一幅可以转化为美好现实的宏伟蓝图，其次，我们自己必须对渴望实现的目标做到熟稔于心，表现出足以调动他人积极性的那份雄心，接下来，就是借助各种沟通技巧和手段与团队直接进行沟通。

沟通的内容包括我们想要实现怎样的目标？为什么制定这样的目标？为什么在现阶段以此为目标？目标实现后能为大家带来哪些益处？毕竟，目标达成后，除了我能得到额外奖金，更重要的是公司作为一个集体也能从中受益。

HBR中文版：如何确保沟通的有效性？

让·克里斯托夫·巴宾

：

要做到开诚布公和实事求是。

当事情进展偏离预想轨道时，我需要明确、坦率地告诉大家，这不仅是为了督促他们做出调整和修正，同样也是自我暗示，我们确实需要做出改变。

另外，

确保建立一定的沟通机制，沟通机制可以有多种实现方式。

我这里仅举一个实例。加入宝格丽几个月后，我开始设立公司内部电子报。我每个月都会撰写一些文章，比如对经营业绩的评论，我不奢求公司所有人都认真阅读，但至少500名高管需要认真阅读并从中提取对自己工作有助益的东西。尽管我不可能事事亲力亲为，不过在某些情况下，身体力行很有必要，让大家感受到我是用心付出的，能拉近我与他们的距离。

HBR中文版：宝格丽拥有大批艺术家和设计师，你如何管理他们？

让·克里斯托夫·巴宾

：宝格丽每个业务都有专门的创意团队，而并非由同一个创意总监统一管理。我们的珠宝团队在罗马，配饰在佛罗伦萨，腕表和香水在瑞士。设计师们可以跨部门工作，由此更好地激发创造力。

尽管不同的创意团队分布在全球不同的地方，但团队拥有共同的品牌DNA，诠释唯一的品牌理念。不同团队既可以在一个项目上协同合作，也可以相互竞争，更多、更好的创意由此产生。

我的角色就是凝聚大家的力量，并为设计、研发定下统一的节奏，从而确保每一位优秀的人才都能够真实地表达自己。

我认为这些人应该多去旅行。尽管罗马是所有灵感的源泉，我还希望他们尽可能接近市场和当地文化，从中汲取更多的养分。他们需要抽出时间去世界各地旅行，拜访中国、迪拜、美国及南非这些国家和城市，保持强烈的个人好奇心，不断地挑战自我，不断探索发现。

HBR中文版：公司千禧一代的员工多吗？管理这些年轻员工有何经验之谈？

让·克里斯托夫·巴宾

：当然，我们公司有很多千禧年之后出生的年轻员工，他们在生活的方方面面都更加追求真实，品性也更加正直。这就要求我们公司要更加透明化，了解公司真正的价值理念是什么。这是好事，我们有自己的理念和价值观，但通常情况下我们是用一种含蓄委婉的方式将它们呈现出来。然而

对于这些年轻人，我们需要更加直接，更加透明，“真实”在一定程度上就是“透明”。

而“正直”更是一个精神层面的价值观，我们可以从不同的维度来阐释和传递“正直”，这不仅仅局限于黄金或是钻石供应的监管流程，它还可以表现在公司为某些人群的慷慨解囊，也可能是每卖出一只戒指或吊坠就向救助儿童会捐出80欧元这样的善举。相较我们这一代人，这种慷慨之举更能引发年轻一代的共鸣，他们会因作为该公司的一员而感到骄傲。

HBR中文版：这会促使公司更加重视企业社会责任吗？

让·克里斯托夫·巴宾

：作为一家负责任的企业，我们把企业社会责任作为我们的首要责任之一，并不断加大在这个领域的投资，这不仅仅在我们的年轻员工中引起了共鸣，也为我们在年轻客户中赢得了更多的尊重。所以总的来说，

宝格丽所要考虑的不仅仅是员工，而是整整一代人，包括我们的客户。

我们所要做的不仅仅是打造工艺精美的珠宝，不仅仅是变得更加高效，更加盈利，我们要做的还有很多。

中国战略与行业未来

HBR中文版：宝格丽在中国的整体战略是什么？为何制定这样的战略？

让·克里斯托夫·巴宾

：

中国市场和消费者比其他国家更加年轻，金字塔结构驱动我们更加注重品牌文化的营销。

在中国，我们会更加强调工艺、纯粹性、我们的意式血统以及我之前曾提到过的“正直”，这些在中国市场能引起更广泛的共鸣。在日常的业务经营中，我们也会特别为中国消费者考虑，融入一些特别容易引起共鸣的元素，比如玉石等等。

与此同时，我们也非常注重在中国创造一些独特的品牌体验。例如，我们在中国特别启幕两家宝格丽酒店，这是非常独特的。我们希望给到中国消费者更加全面的品牌体验，而这种体验不应该仅仅局限在精品店里的那一个小时。在精品店可以了解有关宝格丽品牌的外表，而我们相信在酒店中，顾客可以多角度、更深入地体验宝格丽品牌的内涵。

HBR中文版：战略实施中有哪些挑战和困难吗？

让·克里斯托夫·巴宾

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中国是一个快速增长的国家。成长越快，变化也就越快。在这样一个市场中，显然我们不能安于现状，或是完全倚仗过去的知识和经验。我们必须保持开放的心态，不断倾听、观察和学习。

中国在很多方面都在引领世界。比如说电子领域，中国消费者较其他国家来说更有优势，因为他们对于这个领域的技术和工具掌握得更加纯熟。因此，我们也要不断地向中国市场学习，帮助世界上其他国家受益，但同时不会妥协我们品牌的DNA。品牌最终并不会因为某一个国家或民族而改变其本质，它的服务和产品会更加定制化，但品牌特征始终保持不变。

HBR中文版：珠宝行业拥有上百年的手工制作的历史，作为业内的管理者，你是如何看待机器人和人工智能的？未来它们会在珠宝领域取代人类吗？

让·克里斯托夫·巴宾

：我这边有一个很好的例子。几个月前，在日内瓦佳士得拍卖中心，一颗重达161克拉的钻石被成功拍卖。这颗钻石是拍卖史上尺寸最大、品质最纯净的钻石，打磨自一颗重达410克拉的天然钻石原石。由八位珠宝大师组成的团队负责这款钻石的切割，领头人是一位80岁高龄的老先生。他根据自己的经验花了几个月的时间来研究、评估这颗原石，最终定下切割方案。这颗天然钻石原石本身的价值就高达6000万美元，而最终切割完成后的钻石以7000万美元的高价拍出。

这件事情充分说明了人类天赋、经验以及创造力的伟大，而人工智能或机器人的创造力在某种意义上来说是有限的。

机器人所能做的也不过是在人类经验的基础上去重复或推理，因为它们本来就是这么被设计和制造出来的。有无数的例证表明“创造”这项行为能力只专属于人类。

不可否认，在数学或科学等领域，机器人可以通过自动化等方式加速一些处理过程，然而这仍然无法取代人类独有的大脑和情感。

人物小传——

让·克里斯托夫·巴宾（Jean-Christophe Babin）于1959年出生在巴黎的一个律师家庭，拥有意大利、法国双重国籍。他从小

便对商业展现出浓厚的兴趣，21岁即获得巴黎高等商学院MBA学位，随后进入法国海军服役。退役后，让·克里斯托夫·巴宾先后在宝洁、波士顿咨询、汉高、泰格豪雅等多个行业顶级公司任职。

廖琦菁 | 文李源 | 编辑廖琦菁是《哈佛商业评论》中文版高级撰稿。原文参见《哈佛商业评论》中文版2018年4月刊《宝格丽CEO让·克里斯托夫·巴宾：让团队步调一致》。《哈佛商业评论·人物访谈》编辑｜周强qiangzhou@hbrchina.org

公众号ID：hbrchinese

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