阿迪、MK撤店关厂，这家外企却占中国半壁江山，遍销120国，凭啥

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正文开始：

岛君说

麦当劳出售中国业务，Michael Kors未来两年关闭100到125家中国门店，以及阿迪达斯、雀巢等关停部分中国工厂.....太多跨国企业因垂涎于中国庞大的消费市场而相继闯入，却又因水土不服，纷纷以裁员、收缩业务，甚至是撤离中国等方式黯然收场。

究其原因，多是因为优秀跨国企业在其国际化过程中，往往会复制其成功的生产、经营、管理等模式而忽视了不同地区的消费差异性，对消费者心理、消费文化研究不足，导致本地化做得不够，从而丧失市场。

新秀丽，这家全球最大的旅行箱包制造商却在中国做得风生水起。

其1995年进入中国，23年，面对诸多老牌国际对手的竞争，以及中国2万多家箱包生产企业的环伺之下，依然牢牢占据龙头地位，在品牌箱包中，市场占有率已经达到60%以上。

新秀丽究竟是如何玩转中国市场的？面对中产阶层和新生代的崛起，在旅游产业飞速发展和消费升级的带动下，它又将如何持续创新？

作者：朱明琪

来源：正和岛（ID：zhenghedao）

新秀丽集团大中华区总裁马瑞国先生

1910年，新秀丽诞生于美国，

取名自《圣经》中的大力士Samson，以象征行李箱的坚固耐用。自此，实用性和可靠性便深深植入产品的血液里。

二战后，随着飞机的出现，人们的出行方式发生了巨变。新秀丽开发出第一个用镁代替木头为原料的超轻型行李箱，又率先给箱子装上轮子。目前，新秀丽是全球航空协会唯一注册认可的行李箱制造商，拥有1000多项专利发明。

新秀丽在大约100多个国家布局45000个销售网点，覆盖全球90%以上的市场。

中国不仅成为其全球第二大市场，并且始终保持着较高的增速。

多品牌，从经营“货”到经营“人”

随着中国经济的快速发展，中产阶层崛起，消费偏好也正在发生变化。“消费形态正从购买产品到购买服务，开始寻求更为均衡的生活方式——健康、家庭和体验成为主要关注点。”

麦肯锡在一份名为《加速前行：中国消费者的现代化之路》的报告中指出。当人们跨过实用和低价的需求，开始愿意为情绪、氛围、生活品质花更多的钱，消费升级也正悄然发生。

在消费升级的趋势之下，我国旅游行业进入高速增长期。根据国家旅游局发布的数据显示，预计到2020年，旅游市场总规模达到67亿人次。另据测算，在2017年至2021年期间，全球行李箱市场预计每年增长6.1%。

人们的旅游过程变得复杂多样，对箱包及相关配套商品的需求也更加多元化。

新秀丽很早就意识到这一点，因此一直在扩展产品线。除了自己开发之外，还采取了收购和兼并的策略。1993年兼并了美旅，自2011年上市后，更是一路买买买，目前已经拥有九大品牌。

其高端品牌Tumi覆盖500-1500美元价位的旅行箱包，新秀丽自身产品价位则在300元-1000美元，在此之下为定价在100-300美元的年轻时尚品牌American Tourister，更低的价位（约50-100美元）则有Kamiliant等，相互配合覆盖高中低不同价位的旅行箱消费“光谱”。

并且从拉杆箱到背包，从以男性为主的产品线，拓展到包括女性、儿童在内的全系产品，满足通勤差旅、休闲度假、生活娱乐等全方位的需求。

新秀丽集团多品牌战略

这些品牌在人们出行的不同场景中发挥各自的品牌和产品的价值。比如对于阖家出游，那么美旅品牌的旅行箱会是一个很好的选择；对于学生族群来说，卡米龙的产品可以符合他们上下学以及旅行的需求；对于商务人士来说新秀丽能满足他们的需求；对于追求时尚的女士则有Lipault的产品可以满足。

另外，中国的箱包消费还出现一个新的趋势——顾客不再仅仅满足于购买“名牌”，而是对商品的款式、颜色、材质、耐用度等均有新的要求。

过去许多中国消费者喜欢跟风购买名牌“爆款”，但现在中国顾客更加自信，更加大胆，更愿意去选择表达个性商品，因此，在新秀丽的全球设计团队中，有三分之一的设计师来自中国。

在这种趋势下，对于产品的更新速度同样提出了更高要求。新秀丽在过往门店中新货比例约为32%，2018年则要将新货率提高到50%。以前一个设计可能卖10年，如今主系列产品每一季度都会有更新。为了鼓励创新，新秀丽内部甚至允许1/4的产品是失败的。

不仅如此，从2014年开始，新秀丽推出了新品牌——卡米龙(

Kamiliant

)，

一个更适合互联网生态的子品牌。卡米龙的灵感来源于大胆无畏、勇于冒险、可以变换绚丽色彩的变色龙。

新秀丽集团大中华区总裁马瑞国先生对它的期望是， 5年内家喻户晓，做成箱包界的“大宝”，

“这个品牌有两个特征，第一，它是一个高度数字化的；第二，可以在网络搞深度分销。

另外，它的供应链是最有效的，这是一个物超所值的品牌。如果做成这个品类的NO.1，新秀丽中国在整个市场的占有率才能够翻番。”

Kamiliant 卡米龙

这种从经营“货”向经营“人”的转变，也将有助于其从旅行解决方案专家提升为多元化生活方式的领导者。

全能布局

把“鸡蛋”放在三个篮子里

自从马云提出“新零售”概念，越来越多企业开始跃跃欲试，都想在全新的风口中分得一杯羹。然而，并不是谁都玩得起的。

搞新零售的前提是拥有强大的线下积累。在箱包行业，线下的渠道建设对于品牌形象的影响作用十分明显。比如顶级奢侈品牌LV、Gucci，坚持宁缺毋滥的理念，一般都会在一线城市的高端百货开店或者专卖店，其目的是为了彰显其品牌的高端形象；

而其他一线品牌集体在高档百货商场里面扎堆；连锁商超被第二梯队的品牌占据；批发市场则是低端品牌的聚集地。

相较之下，新秀丽的线下布局则更为立体，比如Tumi、新秀丽等以专卖店、高档百货为主要阵地，目前已覆盖170多座大中城市，在繁华商业地段、机场及中高档商场设立了800多个销售专柜；

美旅则除了百货渠道，还扩展到商超；加上奥特莱斯的折扣产品，新秀丽集团就像八爪鱼一样，将触角伸向市场的各个角落，场地优势十分明显。

值得注意的是，虽然渠道多元，但新秀丽的整体形象从未陷入混乱，各子品牌既相互区隔，占据各自的消费群，又能在市场上互补协作，这得益于新秀丽成熟的多品牌管理以及各自清晰的定位策略。

有了地面部队，再循序渐进地向线上进攻。

新秀丽电商

新秀丽在行业中是较早布局电商的。2010年，新秀丽以收购的美旅品牌作为开端，高调入驻天猫、京东等平台，之所以没有选择“嫡系”新秀丽，在于电商平台的大众消费属性。

当时，网购强调性价比，美旅的价格更为亲民，加之品质上乘，得以迅速打开电商业务。五年后，新秀丽集团才将自有品牌Samsonite放到线上。

到目前为止，电商业务已经占到整体业务的1/4左右，旗下9大品牌中，有5个开展了电商业务。但线下门店仍然是新秀丽服务体系不可或缺的一环。

首先，顾客可以在线下店体验产品；其次，广泛分布世界各地的门店，可以就近解决顾客旅行中的售后服务；第三，新秀丽鼓励顾客在线上渠道购买之后，到线下门店去提货。

“经常发生这样的情况，你在线上买了一款红色的箱子，拿到手之后，发现红色‘简直太夸张了’而退换货则意味着厂商、渠道和消费者都浪费了时间、精力和金钱，而网上下单线下提货，如果红色不满意，当场就可以换其他颜色，或许还会发现其他称心的产品。”

线上线下的“两条腿”布局让新秀丽越跑越快，但各大电商平台越来越“拥挤”，流量成本不断升高。并且，随着消费者对品牌本质的理解越来越深，不再仅是单纯的购买行为，第三方电商平台势必解决不了消费者的更多需求，这就需要企业自己的平台来担任主力角色。

“再好的合作伙伴，也没有人把鸡蛋放在一个篮子里，而从消费者的体验来说，到我的果园里摘果子，与在超市里看到我的果子，感觉应该是不同的。线下引到天猫上，只是销售而已，但引到官方商城，就是我们潜在的忠诚客户。”

因此，新秀丽正式打响新零售，寻求第三条路径—自建电商。

今年6月，新秀丽和Tumi两个品牌都将上线。官方商城除了承载销售功能外，还是粉丝中心，新秀丽将通过互联网探索多种形式与消费者互动，拿到更多“人、货、场”的关键数据。

打通线上线下的人群和流量，并进行精细化管理，包括会员、交易、供应链、物流等等，对顾客有更加精准的服务，增加品牌与消费者之间的粘性。

另外，在官方商城上线后，新秀丽还将借助互联网优势开发个性化定制服务等更丰富的客户服务功能，加强与年轻消费群体的互动。

营销“套路”无处不在

中国的消费者人群，真正的分水岭是 90 后。他们选择标准不仅是“产品和服务做得好不好”，更在乎“我喜不喜欢”。

他们是“互联网原住民”一代，从小形成的认知判断，不再仅是父母和学校的教育，而是通过互联网传输过来的四面八方的信息，所以不再有统一化的经验。

他们最爱“血统”纯正。

90后消费者有一种“警犬性格”，追求产品的正统性，要求产品可追根溯源，比如买水果要知道是哪儿来的，喝龙井在乎是不是特定的产地采摘的。

他们最缺故事。

90后消费者爱听充满情怀、趣味的品牌故事，一个有故事的品

牌更容易与他们情感共鸣，建立信任。

因此，当“老炮”遭遇小年轻，新秀丽开始在营销上寻求变革，从原来的高高在上，变成和90后、00后一起“玩”，加入他们的圈子，了解他们的兴趣。

虽然新秀丽是一个来自美国的品牌，但是在建立品牌知名度的过程中，使用了大量在中国具有较高影响力的人为品牌代言。

2017年，新秀丽宣布全面年轻化战略，推出周冬雨和井柏然双代言人。

其中有两层含义，一是代言人的形象上，选择阳光轻快、正在追逐事业高峰的明星，象征新战略的可塑性和无限潜力；二是代言策略上，首次采用双代言模式，旅行箱和包袋同框展示，让消费者产生自然联想，打破消费者对新秀丽产品品类的固有认知。

新秀丽品牌代言人

同时，新秀丽不断强化数字化整合营销，“搞定”年轻人。

以2017年新秀丽战略发布会为例，首先，3D全息技术的大量运用让现场的每个人都感受到科技范儿的高级感，派对设计又可以尽情玩耍，释放热情。

其次，从活动预热、现场直播以及后续宣传，充分整合平面媒体、户外广告、社交平台等多渠道，360°立体包装。一方面利用粉丝集聚的官方自媒体平台传递品牌、产品声音，另一方面借助名人KOL效应，创造话题，引导新秀丽网络口碑。

一场发布会，引发十几亿人次关注、互动，并且为电商导流，形成巨大转化。

产品即人品，三问见真章

“旅游+消费”的双引擎势必成为推动箱包行业跨越式发展的强大助推器。

但机遇之下，也存在挑战。

新秀丽集团大中华区总裁马瑞国先生最大的担忧在于国内有成千上万的供应商，但知识产权体系还不够完善，创新得不到及时的保护，“就好像我们在打仗，却不知道对手是谁？”

但他仍然自信，不仅因为新秀丽从研发、设计到原料、工艺都有一套成熟的体系，还来源于他带领新秀丽征战中国几十年的经验。

新秀丽今日在行业内是风光无两，但其发展并非一帆风顺。初进中国市场，遇到了 2002年非典，全国实体店一片萧条，北京、上海等百余家店，城市总销量日均2000元，全国不过2万元；

2009年，又遭遇全球经济危机，公司从快速增长一转变得没有增长；为了研究皮具做法，一大帮人挑灯夜战开发皮具，摸索了好几年……

新秀丽屡次涉险过关，一度做到年复合增长率40%，如今仍保持两位数增长，靠的是什么？按马瑞国先生的话说，这是一个“爱做梦”且行动至上的团队，“我们从不在‘先有鸡，还是先有蛋’的问题上浪费时间，而是要求大家将可控因素做到最好，不可控因素则要仔细观察。”

所以，在新秀丽，从上到下经常思考三个问题。

如何克服焦虑，保持对未来的敏锐度？

一切朝前看，只有为未来做事情。一方面，面对危机甚至是失败，只思考明天的解决方案，不为昨天的困境而责难；另一方面，把每一次胜利当做下一个高峰的起点，而不是庆祝的终点。

如何避免“愚蠢”决策？

外资企业有一套成熟的规避风险的系统和文化，更相信集体智慧。所以，新秀丽没有靠一己之力力挽狂澜的故事，也不会因为一言堂，出现重大战略失误。

如何鞭策员工不掉队？跟当下要结果，用KPI管未来。

比如美旅的销售目标是8亿，如果通过打折或者团购等促销手段，可以轻而易举地达到。因此，公司会用其他KPI指标来制约短期行为，比如设定折扣水平、渠道比例等等，以确保业务的优质增长。

正所谓人品即产品，产品成就品牌。一个“爱做梦”却又务实抗压、善于学习的团队，是品牌可信赖的另一种佐证。