徐新：企业创始人要有杀手直觉，够快够狠

小编用尽了洪荒之力。健康摘要： 2018-03-12 楼继伟正和岛正和岛岛君说日前，全国政协十三届一次会议在北京人民大会堂举行第二次全体会议。全国政协委员、全国社会保障基金理事会理事长楼继伟作了主题为《供给侧结构性改革要破除传统思维》的发言。楼继伟指出，当前，“去杠杆”“补短板”是最困... ，徐新：企业创始人要有杀手直觉，够快够狠的全部内容都在这里了，拿走不谢！健康摘要： 2018-03-12 楼继伟正和岛正和岛岛君说日前，全国政协十三届一次会议在北京人民大会堂举行第二次全体会议。全国政协委员、全国社会保障基金理事会理事长楼继伟作了主题为《供给侧结构性改革要破除传统思维》的发言。楼继伟指出，当前，“去杠杆”“补短板”是最困...

正文开始：

岛君说

今日资本创始人及总裁徐新，在十多年的风投生涯中，投资了京东、美团、大众点评、知乎等知名企业，被誉为“风投女王”。

这篇文章是徐新在造就上的演讲，她分享了整个时代的变化以及企业创始人如何才能跟上这个时代，文章有些长，但值得你花时间认真阅读。

作者：徐新

编辑：夏昆

来源：造就（ID：xingshu100）

企业为何要进化？

我每天跟很多企业家打交道，也见识过很多企业，有些发展得越来越好，而有些企业家正在逐渐被淘汰。为什么？因为企业没有跟随时代——同步进化。

因为这个时代有了很大的变化：

你的消费者变了；

你的销售渠道变了；

你的员工也变了，80后、90后成为你的核心员工；

竞争格局也变了；

如果你不改变，你可能就out了。

那么，创始人要怎样才能够跟得上这个时代？

消费者变了，80、90后成为主力

他们有些特点，我们每年做两千个消费者调查，就是希望从消费者的消费行为看到人性，看到一些趋势，看到一些品类的机会，然后我们再重仓，所以我每年都做很多这样的消费者调查。去年，一线、二线城市做完，现在正在做三、四线。

我们发现几个特点：

第一是越来越宅。

我们做消费者调查，我问他/她一个问题，周末你都干什么？下了班你都干什么？

大家猜猜是什么？男生都在打游戏，女生都在追剧，然后都在叫外卖，这是他们做的最频繁的事情。

结了婚的家庭略有不同，就是带着孩子去shopping mall，上个补习班，滑个冰什么的。所以，shopping mall现在完全是靠小孩子的活动，靠故事来吸引大家，要不然也是没有人流的。

第二是越来越懒。

去年有两件事情让人大跌眼镜。第一件事情就是说微信支付打败了支付宝，你要知道支付宝在线上支付，垄断了整个互联网支付将近十年。有做错什么？没有。

我想告诉你，原因很简单，就是人们很懒惰。因为你大部分时间都在微信里面，你要用支付宝，你要多戳一下，换到另外一个界面。就这么一步，多戳一下，你都懒得不想做了。

所以微信支付就赢了。好可怕啊，好可怕。因为支付宝真的是做得很好的一个企业。

美团做外卖，才做了四年。你们知道现在一天多少单吗？1800万单！今年的目标，年底要到2500万单。原因是什么呢？

我们的80后、90后都很懒，不要做饭，都叫自己是happy eat。但是都不会做饭，也不想做饭，所以最好的办法是叫外卖。在家里待着，打打游戏、看看视频，顺便把外卖就叫了，生活方式都改变了。

第三是他们的注意力也越来越短。

大家注意到没有？以前看电视剧，现在都是要看短视频，所以快手涨得很疯狂，抖音涨得很疯狂。我自己都要看的，一不小心就看了一个小时。而且它现在是AI的，是用户给你推荐的。

现在人懒的，以前还打个关键词检索，现在都不想打关键词，直接推送。所以，搜索引擎百度跟谷歌都不增长了，但是推送的东西都涨得很快。就是人们很懒，不想动脑筋了。

第四是他们又很爱表达、要分享。

所以我们那个小猪短租涨得很快，以后这帮人也很有安全感，所有的东西都不需要拥有。不需要有拥有权，有个使用权就好了，这都是我们看到的趋势。

为什么要研究这些趋势？因为这些趋势意味着商业的机会。

销售渠道变了

大家看中国的零售增长百分之十几，这是一个平均数，平均数是非常有误导性的，你要拆开看，里面是很不一样的。

首先，百货商店全部是下跌的。大卖场黄金20年风光不再，现在老店这样下去也不敢开店了。shopping mall因为有服务还好，还有一点点红利。然后就是我说的那个街店，就是步行街不灵，但是社区还是很有生命的。

你看一下康师傅、娃哈哈、宝洁、欧莱雅。这些品牌是跟着呆滞市场的，没什么机会。那现在谁在增长呢？我觉得电子商务是一枝独秀。但是还有两个更牛掰的模式，我们叫竞争格局带来的两个特别犀利的模式，超级平台和新零售。

超级平台，所向无敌。

移动互联网改变了消费者的行为。现在，大部分中国用户每天有三个半小时是在移动互联网上，所有的决策都是看APP的信息。

所以我跟我们那些传统的企业家说，如果你没有互联网的战略，你就没有新用户了。因为所有现在的新用户，那些大学生、高中生、职高生，他们只相信用户的评价，他们只相信互联网的信息。

那么超级平台是什么意思呢？

由于移动互联网，手机改变了消费者的行为，改变了竞争的格局，于是，超级平台诞生了。原来你作为一个公司，你可以做地头蛇，譬如说你在这个城市开一个店，或者是你在这个省，你可以变成老大。但是现在不一样了，所有的东西、所有的决定都集中到手机那几个APP上。

我们调查研究发现，用户经常用的APP不超过20个，通常就是12个，而且他不再下载新的APP。那么那些用户量过亿的超级APP，每天打开超过八次的超级APP，它们就变得非常值钱。

因为现在的APP一个获客成本在120到200元之间，你要获得一亿用户得花多少钱？基本上是没搞头了，所以说超级平台很值钱。

刚才我说了它的独家性跟垄断性，还有，它上面可以长出花来。什么叫长出花来？因为它的网络效应非常强大。

我给你讲个例子，就是我们投的美团，美团现在值300亿美金，但它其实只有七年的历史。它一开始只是做了个团购，后来用了团购又做了外卖，然后又做了旅游，然后他又做了本地搜索，他很快就做起来了，获客成本基本上是没有的。

而且，广告的规模效益非常大，它可以花11亿打广告，你花不起，你就输了，因为你没有获客渠道了，这是非常残忍的。

有了网络效益，超级平台就会形成垄断，可能会形成一家独大或者是双寡头的局面。问题是他们最终能长多大呢？我觉得它们还有增长空间，因为光靠下面两件事情就可以让它们增长得更大。

第一是渗透率。

现在电商的渗透率也就是看品类了，服装可能30%，大家电才百分之十几，生鲜这个才2%-5%，那这个渗透率还会逐渐上升的。

第二个是AI和大数据。

谁拥有这些数据？谁拥有消费的场景？是超级平台。而且我后来发现，有了AI以后更加会形成垄断。

因为它的算法会越来越精准，推荐会越来越精准，最后可能就像王兴说的，变成“7-2-1”的局面，第一名拥有70%，第二名拥有20%，剩下10%就无所谓了，我还是比较认同他的观点。

你看看现在的游戏，看看电商，基本上都是这个格局，打到最后就是7-2-1。所以我们手上有几个超级平台美团、京东，我们都不舍得卖。

那么，「美团外卖」作为一个平台是怎么打「饿了么」的呢？

饿了么这家公司是很牛掰的，张旭豪是一个非常牛掰的创始人。

我都很尊重他的，我本来想投他的。但是在我们做尽职调研的时候，我在美国，美团的王慧文给我打了个电话，讲了两个小时。吧啦吧啦一讲，我说哎呀可能美团还是有点牛，所以我说两边同时看。

首先张旭豪已经做了三年，做得好好的，已经有了先行者的优势，也很赚钱，他的领导力和执行力都没有任何问题，他是非常牛掰的一个创始人。

但是他没有想到美团看上了这单生意。美团是怎么知道的？就是那个学习跟监管的能力。

首先美团有一个团队监控所有的交易，日过千单，立马跟踪研究，然后他们的雷达就扫到了饿了么，发现这是个高频、高毛利的平台，就开始研究。研究完了以后，就让王慧文来执行，王慧文学习了六个月就开始做，他的战略很简单，一开始就三个字：抄、抄、抄。

饿了么不是到学校去贴大字报，挂横幅吗？哦，你贴大字报？八点钟去？我们也来，十点多就把你的大字报正好盖上了，横幅我给你拉下来，然后就开始打地推战……

但是这些东西，都不解决问题。

做了六个月以后，王慧文已经了解到怎么做了，所以他在2014年的暑假招了一千个人，集中培训一个月，派到了一百个城市。

当时张旭豪还只是在几个城市，虽然赚钱，有人跟张旭豪说，豪哥你要赶快弄，再不弄，你就要输了。王慧文一下就到一百个城市，于是，这个战争就结束了。

互联网没有地头蛇的，全部是nationwide。

最后是在战略上，我觉得美团这个团队很擅长深度思考。

美团他们最后真正赢了这场战役的根本原因是什么呢？

配送！坚定地做配送！

外卖的配送是一个非常好的网络效应的东西，所以他们就坚持做。所以现在五十万外卖大军，穿着一个小黄衣服，“美团外卖，送啥都快”。现在市场已经打到61%，目标是70%。

所以你说这个超级平台它是很厉害的，它做外卖才做多久？才做了四年。这就是超级平台的威力，它可以长出花来。

如果说超级平台把这个江山都拿去了，那你说你做品牌还有什么搞头呢？

我们研究过历史上伟大的品牌，都不是长在超级平台上面。

渠道跟品牌总是在博弈的。如果渠道太牛掰，品牌就不牛掰，就像沃尔玛，给沃尔玛打工的全是OEM、ODM，没有什么伟大的品牌，像那些伟大的品牌在沃尔玛之前早就成立了。

你知道宝洁已经一百年了，可口可乐已经一百年了，沃尔玛才五十多年呢。所以他们是靠小的渠道，靠电视广告砸出来的，靠超级碗砸出来的。那我在想，都变成这种格局的话，那品牌不是没啥戏了嘛！

我们想投伟大的小公司，然后帮它长大，这是我们的使命。那我要找新的商机，两年前我们找到了，就是新零售，让我们特别惊喜。

什么是新零售

新零售其实就是线上的流量红利没有了，你线下要有获客的能力。但是这个交易50%是要送到家的，而且要半小时达。我们就赌刚才说的人性，人是越来越懒的，当他已经有了送货上门，他就不愿意再到门店去。

我问你一个问题，如果有送货上门就是卖生鲜，你觉得将来百分之多少的生鲜会送货到家？我们赌可能超过50%，可能六七十，因为太方便了呀！为什么美国起不来？因为美国送货费用太贵了。第一我们人工很便宜，第二人的密度非常大，所以它送货很快就到了。

所以我们觉得新零售光是一个品牌在，你光卖东西是不行的，你要控制三样东西：

控货

控店

控心智

什么叫控货？

就是这个产品是你的，是自有品牌，是你的品牌，你要打到供应链，要做包装，外形包装，还要做门店的包装。

然后店是你的，不管是直营、加盟，还是类直营，你一定要控制这个店。

控心智是什么意思呢？

就是你要20%的人口经常看到你，星巴克的咖啡是世界上最好喝的吗？肯定不是了。但为什么你一喝咖啡就想到星巴克？因为你到处可以看到它。

我们平时一年就投5到6个项目，去年我们投了15个，因为我们找到了新零售这个比较好的赛道。

去年成长最快的零售品牌，第一个是我们投的永辉生活，它和超级物种、盒马鲜生、小米之家、名创优品都有一个共同的特点：便宜。它为什么便宜？是因为成本低、效率高，是因为线上线下打通了，而且用户体验超好，因为送货上门了。

我特别想讲一下小米之家，小米之家特别牛掰，开一个店变成shopping mall里的红人。

为什么它们能变成红人？

因为他们一开始就觉得，开一个小米之家，把线上流量都导过来，销量就特别特别高，shopping mall特别爱它，让它立马签一个合同，15-20年，只收3-5%的费用。

这就很有竞争力，你的成本就比别人低很多，即使流量掉下来也没有关系，因为已经签了15-20年3-5个百分点的费用，它也不是给固定租金的。

它打通线下线上打通，你三百平米的空间装不了太多，但是小米之家那堵墙可以把所有的货都装进去。

核心就是说你本来一个店，覆盖的人群范围可能300米，一个大店可能覆盖1000米，但是我有了App以后，线上线下打通以后，可以覆盖到3公里。也就是说销售收入可以增长两倍甚至三倍。那这样的话，我的人效坪效不是就很高嘛。

这就是我刚才说的成本效率很高，就可以把价格拉下来，就很有竞争力。

永辉生活是永辉那个大超市下面开的子公司，它2015年5月份才成立，我2016年见到张轩宁，他是创始人。当时那个公司状况也不是很好，开了20家店，日均流水只有四千块钱，每家店都是亏损的，当时的CEO已经被干掉了。

然后那个时候张轩宁说，我们根本不缺钱，我找你来，是因为你们懂零售，懂互联网。你要帮我站台，让员工要有一点士气。当时我说我要看一下你的数字，他说你不要看，数字很糟糕。但是今天是day>

“合伙人+赛马”，我一听，我说洞察人心就是真理，这个肯定会work，最后，在见了他三个小时后，我们在大堆水果蔬菜面前就把价格谈好了，我说了一个价格，他还了以后马上就答应了接受投资。

投完以后，奇迹真的就发生了。永辉生活的日均销售额从4000块钱增长到了18000。它的开店速度，去年是1天1家店，今年的口号是1天3家店，你看它的成长速度，去年10倍，今年再10倍。

到底什么东西发生了？这个人还是同样一个人啊？我觉得奇迹的发生就是那个洞察人心的“合伙人+赛马”机制。

他的口号是什么？公司出钱、员工创业、工资保底、利润对半。

当你听说利润对半，你说，哇，好心疼，太多钱给员工，其实你不用很担心。因为员工的工资占收入比例通常都是12%、13%左右，你的净利率也是12%、13%左右，你加回去不是25%嘛，然后你给他对半，你就是12.5%，其实是一样的。但变化是非常大的。

首先，

员工自信心大增，以前卖水果的连老婆都找不到，现在他叫“合伙人”；

第二，

都觉得自己是一个拥有者，只要有客户，晚上都不关门，下雨天还要到处去吆喝；

第三，

以前企业管理成本很高，KPI弄来弄去的，你知道中国有一个坏习惯，凡是采购都吃回扣，凡是开店的也是吃回扣的，有了这个以后你不用担心了，他们都自己监督自己。

还有一个叫赛马，这是什么意思呢？每六个月，把员工KPI考核一下，后20位的店长必须被干掉，而且除了店长干掉，另外两个人也要被干掉，6个人要干掉4个人，干掉谁？你们自己选举，但是被干掉以后，你还可以再复活一次。

可如果第二次你还不灵，你就出局了。

我觉得这种制度就保证员工永远是饥饿的，舍命狂奔。

所以我觉得“合伙人+赛马”是非常牛掰的制度，而且它变成是一个自组织。员工自己发展，民主选举，你都不用去管。

还有一个特点就是说，以前都选比自己怂的人，因为担心他把自己的位置给撬了，现在都选比自己牛的。因为我们俩是合伙人，干不好我们都要被干掉。

我们要寻找什么样的创始人？

我们需要有杀手直觉的创始人，他能够看到别人看不到的东西，这个很关键；

第二，学习速度要快，这是一个非常重要的标准；

第三，志存高远，最关键是要够狠，要干掉小白兔。

这招我必须要讲，这张图把员工分了几类。横坐标是价值观，纵坐标是业绩。

价值观好业绩又好的叫“明星”，

你应该把你的时间都花在明星员工上，给他钱、给他爱，让他帮你赚大钱。

那些价值观不好业绩又不好的叫“狗”，

把他炒掉，这也是可以做到的。但是对于那些业绩很好、价值观不好、吃里爬外的吃回扣的，你一定要把他高调地干掉，杀鸡给猴看。

小白兔是最难的，跟着你很多年，兢兢业业、勤勤恳恳，就是没有业绩。干掉它，你好像有点心软，做不到，但是我告诉你，如果你不干掉小白兔，对你的危害是非常大的。

第一，他把你的时间都耗尽了。因为他有短板，你要来补他的短板；

第二，本来他的水平很差，招的人比他更差，整个素质就下降了；

第三，大部分员工其实是牛，在中间状态，他一看明星都升官发财，他就变明星了；他一看小白兔都变大白兔，他也变小白兔了。

所以，一个企业最有危害的人，不是野狗而是小白兔。看一个企业能不能走得远，就看你能不能把小白兔干掉。

很多行业趋势都在快速的改变，我们看到了这些变化。但是，什么东西没变？

我觉得只有一样东西没有变——使命、愿景、价值观不变。

我们的使命是要“build business for china”，我们要打造第一品牌。就这样简单的一句话，决定了我们非常多的行为。

第一，我不会短期，我会很长期的持有。

因为是build，build至少需要五到十年；

第二，我会亲自去帮助企业，

我们当时有一个口号：“70分的企业家不要再投了，你要投那些伟大的企业家。”我们的使命就是打造伟大的企业、打造伟大的企业家。

我们当时有两个信仰，一是相信品牌的力量，二是相信基业常青的力量。

我现在搞了个基金是28年的，我们的DNA就是我们很相信，不能只看见树木，而要看见森林。所以我一直在寻找真理，一直在找最好的决策。

所以为什么达利欧的《原则》对我启发很大，因为我一直在寻找真理，想什么决策方法是最好的，同时我们也非常关注纪律。

我们亲身体验到，帮企业家干事情，我们有三大法宝——招人、做市场、KPI跟文化。另外，我们拿的时间很长，这都是我的原则。

再进一步，我希望我能实现“高度的真理和高度的透明度”，这个我已经开始在做了，但是我还没有完全掌握真正怎么用。

因为《原则》的启发，我每天会做20分钟冥思，特别感谢Ray Dalio教给我们的这个方法，我觉得，这其实是教给你一个独立思考的习惯。

最后，我想留给大家一个问题。太多的变与不变。我想问的是，对面的你，你是否思考过，你的原则是什么？

谢谢！

徐新对话《原则》作者：

选总统？我还没疯！

集体决定的优势

徐新：

你提到的创意择优是基于一个关键的假设：高质量的小组决策比个人的决策更好。对此，我个人并不是十分认同，你可以深入讲一下吗？

因为如果我们看一下数据，你是一名出色的投资人，巴菲特也是一名出色的投资人。巴菲特全凭个人决策，他56年来的历史平均投资收益率是19%，相比之下你21年来的平均收益率是12%左右。

从这两组数据来看，您会认为，上面的假设不成立吗？

这是一点，还有一点是你的一个投资合伙人说过：“Ray，这是一个很厉害的工具，所有的原则都很好，但是如果你把他和其他的同事的决策来对比的话，会发现Ray的决策其实更好。”他还说，这实质上是一个人的个人决策。这两点您怎么看？

Ray Dalio：

我所认识的那些善于决策的人，比如说巴菲特，他有他的好搭档——查理·芒格。我们都清楚自己并非无所不知。

所以，当你能召集到一只全明星团队，他们互相都勇于提出异议，那你肯定能采集到所有的人精华，是吧？谁也不能确定自己的想法就是最好的。

集体决定的优势在此——在桥水，我有1500名精英，他们有着不同的技能，在不同的方面为公司做着贡献。很多案例都证实了这个观点。比如伊隆·马斯克、史蒂夫·乔布斯。

徐新：

你有没有做过统计数据？分析你个人的决策相对于团队其他人的决策，收益相差多少？

Ray Dalio：

我不会这样简单地做对比。

徐新：

全是团队决策？

Ray Dalio：

我们关注的是决策所基于的标准。我们不断地改进这些标准，然后对这些标准进行验证，再把结果拿出来讨论。

这样，我们就对每种决策都有了一个机制，再把这种机制落实。所以，这并不是一个人做了一项决策，不是一个简单的贡献值。

比如分析“债务危机到底是怎么来的”，我们研究了47宗债务危机案例，从而了解它的过程机理。通过了解体系的原理、原因、影响和关系，整个团队得不断地分析。

经过这样的长期积累，大家对它的理解就更加清晰了。于是，我们就有了一套共识的标准。

我们拿它套用到历史案例上进行重演，看它能否超越时间和地域的限制。如果它在某个时期或者某个国家是无效的，我们就要分析为什么它在这样的情境下是无效的。通过大家集体的智慧，来做出这样的决策。

最终关注的就是决策的标准，并对这些标准进行验证，形成一套验证和实施的机制。可以看到，这个过程其实是跟我个人无关的，是吧？因为它的本质就是这样的。

Dalio的传承

徐新：

你作为父亲，有什么样的感悟？如果有一次重新培养孩子的机会，你会怎么做？

Ray Dalio：

这是一个很有意思的问题，我相信我会给他们更多的自由，让他们更多犯错的自由。

徐新：

不会对此感到担心吗？我有两个青春期的孩子，我非常担心他们。

Ray Dalio：

作为父亲，当然会为孩子操心。但是我们也要意识到，如果我们去限制他们的自由，不是特别好的一件事情。

我发现有时候，在帮助孩子的过程中，会给他们传递这样一种信息，他们没有办法自己独立完成这件事情，这其实是在阻止孩子体验一些特定的事情。

徐新：

你的书中有一个章节提到Paul。在书里你说到，你感觉如果不抓住他的手，他就要从悬崖上摔下去了。

Ray Dalio：

书上说得没错，我儿子Paul患上了双相情感障碍，情况非常糟，所以我们必须一起面对。这最终也让我们父子间的关系变得更紧密了。

但是，那段经历我们必须一起面对，这是做父母的职责。幸运的是，Paul现在成为一个非常乐观的人。

当然，在不同的年龄阶段，会有不同的做法。但如果就你的提问来回答的话，如果说只是一件事情、一个改变，我的答案还是一样的——给他们更多自由，让他们更自由地选择。

因为我知道自我认识或者自我实现，其实是很重要的一部分，也是成功重要的一部分。

我觉得，我们对成功的定义太狭隘了，成功就是找到自己的热情所在，去经历追求它的过程。

从政？我还没有疯！

徐新：

你说过，到了现在这个阶段，你更想要帮助别人取得成功，你也在为很多政策制定者出谋划策。为什么你自己不去尝试竞选一个公职呢？比如纽约州的州长，甚至美国总统。这样岂不是能够更好地帮助他人？

Ray Dalio：因为我还没有疯！（从政）是多么可怕的一个局面啊。

徐新：

为什么不呢？这能够更好地帮助别人。

Ray Dalio：

不不不，我觉得其他人更适合那种岗位。

徐新：

你对目前的状态很满意么？你还很年轻，为什么想退休呢？

Ray Dalio：

我要澄清一点，我没有退休。我想要的是自己没有日常杂务缠身，其他人不需要我也能成功。

我仍然喜欢冒险，仍会参与市场，仍会去做那些让我感兴趣的事情，这是我现在的状态。而且我会保持低调，我不喜欢公众的关注，不喜欢高调。

徐新：

成为政治家，难道不是最好的帮助别人的方法么？

Ray Dalio：

我觉得做一个好的政治家，是非常高尚，但是又非常困难的事。

我认为这个舞台是为别的人准备的。在一个非精英政治的环境，而不是一个创意择优的环境下，如何去面对恶意的反对意见？这是一个非常有挑战的事情。

从政非我所欲，但我很乐意给出自己的建议。我们知道，其实很多人是会思考政治，但是我自己并不会想成为一个政治家。

徐新：

但是你有自己的原则呀？

Ray Dalio：我觉得现在我们整个社会的原则性很低。

徐新：

什么低？

Ray Dalio：

原则性很低。

徐新：

对啊，这就是你为什么应该去从政啊！

Ray Dalio：

忘了这个问题吧，我认为我们要想想是什么共同准则把我们维系在一起？什么共同准则最能定义我们？我们的共识是什么？分歧是什么？怎么应对分歧？我觉得由于多种原因，我们没从这个层面来思考。

关于合适的行为、道德观念、人际关系、社群、守法公民等概念，我觉得现在的关注不够，所以我想要做的是帮助人们更关注它们，并且能够明白以及准确定义。

我觉得现在的美国，内部族群间存在矛盾。如果不解决，就是个问题。

除非他们放下各自的分歧，扪心自问应当如何与他人相处？把我们维系在一起的共同原则是什么？以及如何解决分歧并继续向前？如果不这么做，我们就有麻烦。我觉得这是我可以帮忙的地方。

徐新：

我觉得您某天会参加竞选的，也许三五年以后。

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