当年牛根生带走伊利60%高层、30%以上客户创立蒙牛，伊利凭什么还 ■ 编辑 | 内参君

《当年牛根生带走伊利60%高层、30%以上客户创立蒙牛，伊利凭什么还能保持高速增长？》是由傻大方资讯为您编辑整理的，希望能对您有所帮助。健康摘要： 2018-03-05 情歌红情歌红情歌红正文共：1514 字 15 图预计阅读时间： 4 分钟中国作为全球吸烟人口最多的国家，香烟的销量自然也是全球领先，几乎每个省份都有自己的代表香烟，各个省份的香烟你都知道哪些呢？北京——中南海。中南海是北京卷烟厂旗下的一个品牌。它... 。

正文开始：

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CEO商业内参（ID：CEO-888888）

做企业，时间一长，谁又能逃脱被背叛的宿命？

尤其是在每年春节后开工这段时间，估计每个企业的“背叛者”都不少。

这不，开工没几天，已经有两拨朋友来找我诉苦同一个问题——这春节一过，年终奖给了，假期带薪休了，开门红包也发了，有些人便不慌不忙地拍拍屁股走人了。

当然，自己出走也就走了，关键是还带走企业不少核心资源，包括供应链及客户资源等，还挖走核心人员，搞得企业内部人仰马翻，人心惶惶。

说到底还是那个老生常谈的跳槽问题，别说现在是年后离职高峰期，现如今互联网开放时代，核心高层分分钟出走创业或跳槽到对手那里早已经成为企业常态，就连吃香的大企业也难以避免。

比如：

· 无人机行业明星——深圳大疆，当初4人成团，中途就有3人出走，抛下汪滔一人苦撑大疆；

· 过去两年，百度甚至花费百亿聘请技术大牛投入人工智能的研发中，但百度前无人车“四大金刚”余凯、倪凯、吴恩达、王劲也还是全部出走，自立门户；

· 而特斯拉招聘那么强，也依旧阻止不了高管相继出走的困局。

你会发现，

行业再好，薪资再多，招聘再牛，依旧免不了被“背叛”。

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大疆初创团队4人，最终只剩下汪滔（下）一人苦撑

当然，

这并不意味着我们只能被动承受“背叛”，落个遍体鳞伤。

前些日子我请教了一位高人——路长全教授，跟他聊到了伊利曾经的一段往事，听完特别有感触。

对于20年前的中国乳业来说，当初的伊利可以说就是一所标准的“黄埔军校”，而“校长”就是伊利董事长郑俊怀。

那会，郑俊怀非常看好一个敢作敢为的年轻人，不惜把他从一个刷奶瓶的小工一直提拨成副总经理；并赋予绝对的信任，委以重任，让他主管冰淇淋、雪糕的生产；更不惜血本送他去深造，学习先进的管理方法。

当然，这个年轻人也不辱使命，带领着一帮年轻人，推出一系列创意十足的产品，使得伊利的雪糕很快就风靡全国。

此后，伊利越做越大，年轻人也逐渐成了郑俊怀的左膀右臂。

但好景不长，所谓“一山不容二虎”，从1998年开始，两个人因管理理念不同，关系急剧恶化。

一年后，也就是1999年，这位被郑俊怀精心栽培的高层便带走伊利60%的中高层，30%以上的客户，出走自立门户，并迅速发展成为伊利最强劲的对手。

估计很多人已经听出来了，那位出走的高层就是前伊利副总裁牛根生，而他创立的企业就是后来大名鼎鼎的蒙牛。

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郑俊怀（左）和牛根生（右）

且不说被蒙牛对着干的冲击，就说伊利痛失大批精英后，冰品销售额就从原来每年25%的增长速度变成了连续下滑3年，更跌至历史最高年度销售额的6成。

更糟糕的是，内有蒙牛、红宝莱、天冰等国内品牌的冲击，外有和路雪、雀巢的进攻，简直把伊利逼进了墙角，逼到了绝路。

咋办呢？这时候，

冷静下来的郑俊怀经过精挑细选，找上了路长全教授，让他临危受命出任伊利的营销副总，结果他用了五招就扭转乾坤。

第一，用两个月时间洞察企业内部组织以及把脉冰品市场，对整个市场及企业内部进行分析；

第二，重新建设销售队伍，重建团队信心；

第三，重建渠道，根据伊利的现实问题和冰品竞争的激烈局面，打破冰品的渠道运作模式，经销商职能配送化，利用跨界经验对固有的渠道模式进行变革；

第四，重新定义品牌，将产品线从300多个精简到60个，再进行系统产品线规划，组装冲击市场的战斗机模型；

第五，开启全面营销整合，首打东北、北京和上海市场，最后全国同时铺开。

结果，仅用不到一年的时间，就让销售额和经营利润双双翻番，超过历史最高水平的30%，更让伊利“

四个圈

”雪糕创下当年国内单品销售的最高纪录。

回过头我们来看，为什么郑俊怀在如此岌岌可危的时刻依旧能冷静应对，找对救星？我想，至少有三点值得我们大家学习。

第一，面对高层出走，要绷紧神经，迅速进入应战状态

，

并将这种状态传染给你所有的部门经理，让他们也紧张起来，做好随时待命、随时作战的准备。

一来，可以利用他们随时调动企业一切可能资源，填补空缺；

二来，可以和他们共同研究对策，群策群力，共同渡过难关。

第二，要明白一个道理，即便高层出走成为对手，也不用怕，做企业往往遇强则强。

当年牛根生就别出心裁地打出“为民族工业争气，向伊利学习”的口号，蒙牛的第一块广告牌更是“乖巧”地写着“做内蒙古第二品牌”这句话。

伊利看后什么反应？斗志瞬间高涨，开始你追我赶，结果在这种学习和竞争并行模式助推下，伊利和蒙牛的发展速度都非常惊人。

第三，很关键，即便痛失大批精英干将，你也得把控全局。

把控不了怎么办？就得找比你厉害的人，帮你看懂市场，了解核心人员干的事，教你去把控全局。

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伊利蒙牛2017上半年市值、总营收及净利润

我想，借用路长全教授一句话说就是：

无论你拿到的牌多么糟糕，解决方法是一定有的，而且是有效的。

很多企业家听到这话会觉得很欣慰，因为核心人员出走，带走企业资源，甚至成为对手，都是有办法解决的。

当然，我想大家更关心，具体什么解决办法可以度过人才流失危机，这就得详细请教帮助当年伊利起死回生的当事人路长全教授。

为此，我三番五次与路长全教授交流，更厚着脸皮三顾茅庐终于把他请来，跟大伙详细讲解当年如何突破困局，为伊利赢得重生和机会的很多经验。

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