“新零售”带来“新增长”？作者

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正文开始：

作者：张德昭来源：快速消费品精英俱乐部（ID：FMCG-CLUB）

《新零售的未来—零售连锁巨头的进化之道》（作者：翁怡诺）一书开篇有几句话“B2C电商已成为传统产业，在经历了疯狂增长之后也开始触到天花板，增速大大放缓，用户增长速度也正在逐步下降”“移动互联网经历了5年的高速发展，流量红利期已经过去，移动电商和线下零售已形成竞争平衡期”“实体店仍然占据中国社会消费品零售总额的85%，并且有自己独特的价值”；在此背景下，近期动作频频的互联网企业投资入股传统线下零售企业，自然是为了获得更长久的战略上的生意增长——尽管这些互联网巨头们现在的增长依旧十分强劲。

据目前各大媒体报道所能获取的信息，“新零售”所涉及到的商业范畴，基本可以分为三类：

1，以盒马鲜生为代表的零售新业态的相继出现；

2，曾经的线上品牌（淘品牌）向线下覆盖；

3，互联网企业入股并购传统零售企业，数字化赋能，对传统门店升级改造。

那么互联网企业希望的“依靠新零售带来新增长”，动力是什么？有哪些坑需要填？

需要事先说明的是：那些通过餐饮、新奇特商品、地方特产、娱乐互动等周边业态带来的生意增长，无论媒体是否将其归在“新零售”范畴之内，我们都不讨论，因为这些毕竟不是新鲜事物；我们只讨论经过互联网提升改造后，传统零售企业主营业务可能发生的变化。

盒马鲜生的意义？

提到“新零售”，盒马鲜生是绕不过去的样本；鉴于已有很多对盒马鲜生专业而又详尽的分析，本文不再赘述。我们在这里从另外一个角度来思考：对于阿里这样的互联网企业，盒马鲜生的价值是什么？

如果对于主业是零售行业的企业，讨论此种新业态的经营状况是有意义的（比如永辉的“超级物种”）；但对于阿里这样的互联网公司，除非它真的铁了心要在万亿级规模的生鲜领域占据一定的地位而且模式上确实有这样的可能，否则的话，现在对盒马鲜生的种种讨论（包括门店盈利状况）基本没太大的意义：靠几十个门店的经营状况来评判“新零售”理念的成功与否，未免站不住脚；况且以阿里的规模体量，这几十家盒马鲜生的盈利或者亏损，对它没有实质性的影响。

另外，再考虑到盒马鲜生对门店选址的苛刻要求、区域扩张的现实困难（《新零售的未来》提到“……号称要复制几百家这种模式是非常困难的”“特别是盒马鲜生的核心指标是线上订单要大于线下交易单数，这个目标在低线级城市是难以实现的”）、以及过分依靠生鲜品类的“先天不足”，靠“盒马鲜生”支撑起“新零售”的大旗未免显得单薄了些（那样不如干脆叫“新生鲜”更贴切）。

盒马鲜生对阿里更大的意义在于：作为一整套所谓“线上+线下+物流”相结合的方法的实验田，为另外的领域（下文会提到）践行方法论基础。从这个意义上讲，如果盒马鲜生的方法论不具有普适性，那么无论门店本身盈利如何，就阿里的新零售实验来讲也是失败的。

综上：针对这第一个新零售的范畴，对于互联网企业而言，无法带来实质性的增长。

线上品牌走到线下？

在阿里与大润发合作后不久，媒体就有报道“……到了12月27日，天猫和大润发的融合便交出首份新零售成绩单。当天19:45分，南京市六合区第一个测试单推出，到28日12:09分第一单订单下发， 23:53分第一辆车满载出发，共接收224份订单，逾12000箱。不到24小时，便完成了系统打通及菜鸟物流链路见效……”。这显然是针对“线下物流”系统测试成功的报道；但该报道并没有说这些订单是大润发原有的商品还是天猫导入的“淘品牌”，也没有说这些通过物流的订单能占据大润发门店每月生意的比重有多少，以及是否比没有物流服务之前有所增长。所以，不好判断阿里的物流体系给大润发带来多少实质性的生意增量。

但这是第一个可能带来增长的方面：京东的“次日达”物流配送体系绝对是他家的杀手锏，是良好购物体验的坚实基础；那么，阿里联合大润发的这种“同城配送”的物流体系对购物者有没有吸引力（我们姑且不考虑成本），是否能带来消费者粘性进而带来生意增量？是否能把区域市场内其他卖场的客流争夺过来？甚至是否会对京东造成些许影响？

再有另一方向问题：线上品牌走到线下，如何在竞争中良性发展，贡献生意上的增长？阿里将天猫的淘系品牌导入大润发，那么这些曾经的“爆品”在线下是否会复制以往线上的辉煌？

除了三只松鼠这样的“国民品牌”已经线上线下通吃以外，其他“纯粹”在线上的淘品牌，导入线下后，发展的动力是什么？

因为有个默认的前提是：线上线下是不同的消费人群，或者说，这些淘品牌原有的线上忠实消费者，不会因为跑到线下超市去购买它们而引起品牌线上线下生意的“自蚕”，才谈的到这些淘品牌线下生意的实质性增长。即做“增量”，而非“存量的转移”。

在明确这个前提之后，其实还是回到一个老问题：一个全新的超市自有品牌，面临着从来不知道它的消费者，它怎么在一众传统强势品牌的市场中，生存下去？一支牙膏，如何跟高露洁佳洁士竞争；一款纸巾，如何跟清风维达竞争；一块肥皂，如何跟舒肤佳滴露竞争……

更何况：原本淘品牌在线上成为爆款的打造逻辑，未见得适用于线下的市场竞争——“流量”等于“品牌”吗？

那么在这第二个可能带来增长的方面，一个很明显的问题暴露出来：阿里，大润发，淘品牌的供应商——这三方，哪一方能提供完善的品牌管理能力，使这些淘品牌在线下市场获得持久稳定的竞争力，从而带来持续的增长？不能简单的认为：线上有优势，到了线下依旧会风生水起；一旦开启品牌建设之路，那所有线下品牌走过的路，这些曾经的线上“爆款”都会再走一遍，谁也逃不了……

综上：针对这第二个新零售的范畴，可能带来增长的“同城配送”和“淘系品牌”，对联盟企业的贡献，至少目前看来不是那么一蹴而就。

互联网企业对传统零售企业的数字化赋能

“数据能力”应该是互联网企业最擅长的核心竞争力之一，而且也使新零售的范畴不仅限于上面提到的类似大润发、永辉这样的综合性生活卖场，更能扩展到类似万达这样的商业综合体，和诸如海澜之家这样的垂直细分领域的专业卖场。

我们先来看一个阿里智能母婴室的报道“……而第一家天猫智慧智能母婴室在2017双11入驻北京银泰大红门店。这个最智慧的母婴室不仅有沙发、婴儿床、热水器等标配设施，还有天猫大数据无人服务机，妈妈们用手机扫一扫就能领用天猫母婴和合作品牌提供的母婴用品。

天猫希望通过大数据驱动，包括无人售卖机、云货架、天猫精灵等黑科技，在公共场所为妈妈们提供最贴心的私人服务，也创造出一个新的母婴消费场景……”在母婴用品这么敏感的品类上，能与天猫合作的，更进一步说能被消费者信任的，永远是那些大品牌；而购买这些大品牌的母婴用品，和这个智能母婴室的“消费场景”之间，有必然的联系吗？

外部超值的增值服务，是否会转化为消费者内在的购买需求，而且是增量部分的需求？

更便捷的支付方式、更先进的会员管理、号称“比消费者更了解自己”的基于消费者画像的大数据算法推送、更智能化的消费场景打造：传统零售企业被数字化赋能后“运营能力”的精进提升，应该是新零售最充满想象的地方。

但我个人认为：运营能力就像是催化剂（注：在化学反应中，催化剂可以改变化学反应的速率；但对于本身无法进行的化学反应，催化剂无效）——它带得来销量，但未必带得来市场；一定时期内可以通过它提升生意表现，但不能据此认为具备了长久的竞争力。更直白的说，“营运能力”无法代替“品牌建设能力”。

我们假想一个极端点儿的例子——腾讯入股海澜之家，门店提升改造完毕，各种数字化的科技手段一应俱全，消费者的购物体验较以往有大幅提升（而且我们姑且认为这种消费体验的提升会转化为消费者粘性）；但有一天，男装市场发生了变化：可能是发展出了新的细分市场，可能是消费者对男装的需求发生了变化，也可能就是市场的主流价格带发生了改变；而且这些改变的程度足够影响到海澜之家目前的市场地位和长久发展。那么，能单纯的认为：从营运的角度继续依靠那些数字化的“消费体验”，零售商就能解决它面临的市场问题吗？可能有朋友会说：企业完全可以通过大数据统计分析，早早发现这些变化的趋势呀。没错，这点我同意；但实际上，这已经不是“数字化赋能提升消费体验”的事情了，或者说已经不是“营运”层面的事情了。如何发现以及如何应对，其实已经涉及到品牌管理领域了。

综上：针对这第三个新零售的范畴，数字化赋能可以带来企业短期的良好生意表现；但若要获得长久的竞争力，还是那句话“打铁还需自身硬”。

我们上面讨论了新零售所涉及的三个范畴里，相关企业获得持续增长的动力来源以及需要加强改善的方面。总结起来一句话：互联网企业数字赋能后的“新零售”，加强了传统企业原有生意的消费体验；但双方若要获得持续长久的发展，还需传统零售商在自身所在领域品牌竞争力的打造和加强。

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