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每个企业家的梦想，都是要把企业做大做强。但是，在做大做强之前，能否存活下来，才是至关重要的一点。企业该如何在纷繁复杂的竞争环境中保持自己的活力？

做大做强，是每一个企业的天然欲求。然而，不少企业因为盲目追求扩张，反而遭受了灭门之灾，例如爱多电器、科龙等。不想把自己做死，企业要学会做小、做慢、做专。

 

1.将企业做“小”

韦尔奇在领导GE的过程中深深体会到大公司的各项弊端，如管理层级过多、反应迟缓、“圈子”文化横行、效率低下……他非常羡慕那些规模较小但反应灵活，紧贴市场的公司，他总觉得这些企业将来一定能够成为市场上的获胜者。他意识到应该让GE也变成与那些小公司一样灵活的企业，于是发掘了很多全新的管理理念，包括“数一数二”、“无边界”和“群策群力”等，使得GE具备了小企业的灵活性。这也是GE百年不倒的秘诀。

 

将企业做大，当然有好处，大企业犹如一艘大船，抗风险能力极强，但却又因机构臃肿，效率极低，最终会阻碍企业的生存发展。

而小企业恰恰相反，独具灵活性、决定性和强烈的求知及发展欲望。

灵活性决定着企业的效率，因此，无论企业的规模如何，都应该保持小企业所特有的高度灵活性。

 

2.将企业做“慢”

原科龙集团董事长顾雏军在2001年成功入主科龙后，还没把科龙经营好，就急不可耐地利用科龙这个平台，以“十锅九盖”的方式向银行贷款，在三年不到时间里收购了亚星客车、襄樊轴承、美菱电器等多家上市公司，造成资金异常紧张，最终被政府有关部门以挪用资金罪、虚增资金罪等罪名判处10年徒刑，辛苦打造的格林柯尔系短时间内灰飞烟灭，让人唏嘘不已。

 

很多企业不顾自身资源短缺，一味地追求速度，致使各种各样的问题不断出现，最后外部环境的一点点变化成了压死企业的最后一根稻草。

因此，企业不能一味求快，而是要学会“慢”，在发展过程中控制好速度，时刻监控企业的运营状况，避免大跃进、盲目追求速度。

 

3.将企业做“专”

1993年，克莱博恩公司成长率几乎近零，利润缩小，股价下跌。这家年营业额曾高达27亿美元的美国最大女用成衣制造厂商，究竟发生了什么事？原因是它的多元化层面太广泛了。从原先针对职业妇女的合乎时尚的衣着，一下子扩充到大尺码服饰、小尺码服饰、配饰、化妆品、男士服装等。这样，克莱博恩也面临了过度多元化经营的问题。该公司的经理人开始无法掌握核心产品，而大量不符合市场需求的产品，促使不少客户移情别恋，公司财务出现严重亏损。后来，该公司将经营重点放在职业妇女成衣上，才又创造了独占鳖头的销售佳绩。

 

将企业做强的愿望，促使不少企业盲目走上了多元化之路。但多元化所需要的条件，很多企业并不具备，因此走向失败。

因此，企业应该要做专，集中精力、集中资源做自己最擅长的业务，保持核心竞争力，在专注的领域做到极致，成为真正的强者。

 

把企业做小、做慢、做专，并不是说企业不发展，不去做大做强，而是在激烈的竞争中，保持企业的灵活性，控制好速度，专注做自己最擅长的领域，成为真正的强者！

（来源：《实效管理》

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