商业管理的必学之法六西格玛背后的原理就是如果你检测到你

六西格玛（Six Sigma，6 Sigma）是一种管理策略，它是由当时在摩托罗拉任职的工程师比尔·史密斯（Bill Smith)于1986年提出的。这种策略主要强调制定极高的目标、收集数据以及分析结果，通过这些来减少产品和服务的缺陷。六西格玛背后的原理就是如果你检测到你的项目中有多少缺陷，你就可以找出如何系统地减少缺陷，使你的项目尽量完美的方法。一个企业要想达到六西格玛标准，那么它的出错率不能超过百万分之3.4。

六西格玛包括两个过程：六西格玛DMAIC和六西格玛DMADV，它们是整个过程中两个主要的步骤。六西格玛DMAIC是对当前低于六西格玛规格的项目进行定义、度量、分析、改善以及控制的过程。六西格玛 DMADV则是对试图达到六西格玛（6 Sigma）质量的新产品或项目进行定义、度量、分析、设计和验证的过程。所有的六西格玛项目是由六西格玛绿带或六西格玛黑带执行的，然后由摩托罗拉创建的六西格玛黑带大师监督。

六西格玛（Six Sigma）拥护者声称这种策略可以使50%的项目受益，它可以使营运成本降低、周转时间得到改善、材料浪费减少、对顾客需求有更好地理解、顾客满意度增加以及产品和服务的可靠性增强。然而要想达到六西格玛标准需要付出很多，并且可能需要几年的时间才能实现。德州仪器、亚特兰大科学公司、通用电气和联合信号公司是实施六西格玛管理的几个典型例子。

作为持续性的质量改进方法，6σ管理具有如下特征：

对顾客需求的高度关注

6σ管理以更为广泛的视角，关注影响顾客满意的所有方面。6σ管理的绩效评估首先就是从顾客开始的，其改进的程度用对顾客满意度和价值的影响来衡量。6σ质量代表了极高的对顾客要求的符合性和极低的缺陷率。它把顾客的期望作为目标，并且不断超越这种期望。企业从3σ开始，然后是4σ、5σ，最终达到6σ。

高度依赖统计数据

统计数据是实施6σ管理的重要工具，以数字来说明一切，所有的生产表现、执行能力等，都量化为具体的数据，成果一目了然。决策者及经理人可以从各种统计报表中找出问题在哪里，真实掌握产品不合格情况和顾客抱怨情况等，而改善的成果，如成本节约、利润增加等，也都以统计资料与财务数据为依据。

重视改善业务流程

传统的质量管理理论和方法往往侧重结果，通过在生产的终端加强检验以及开展售后服务来确保产品质量。然而，生产过程中已产生的废品对企业来说却已经造成损失，售后维修需要花费企业额外的成本支出。更为糟糕的是，由于容许一定比例的废品已司空见惯，人们逐渐丧失了主动改进的意识。

6σ管理将重点放在产生缺陷的根本原因上，认为质量是靠流程的优化，而不是通过严格地对最终产品的检验来实现的。企业应该把资源放在认识、改善和控制原因上而不是放在质量检查、售后服务等活动上。质量不是企业内某个部门和某个人的事情，而是每个部门及每个人的工作，追求完美成为企业中每一个成员的行为。6σ管理有一整套严谨的工具和方法来帮助企业推广实施流程优化工作，识别并排除那些不能给顾客带来价值的成本浪费，消除无附加值活动，缩短生产、经营循环周期。

突破管理

掌握了6σ管理方法，就好像找到了一个重新观察企业的放大镜。人们惊讶地发现，缺陷犹如灰尘，存在于企业的各个角落。这使管理者和员工感到不安。要想变被动为主动，努力为企业做点什么。员工会不断地问自己：企业到达了几个σ？问题出在哪里？能做到什么程度？通过努力提高了吗？这样，企业就始终处于一种不断改进的过程中。

倡导无界限合作

勤于学习的企业文化

6σ管理扩展了合作的机会，当人们确实认识到流程改进对于提高产品品质的重要性时，就会意识到在工作流程中各个部门、各个环节的相互依赖性，加强部门之间、上下环节之间的合作和配合。由于6σ管理所追求的品质改进是一个永无终止的过程，而这种持续的改进必须以员工素质的不断提高为条件，因此，有助于形成勤于学习的企业氛围。事实上，导入6σ管理的过程，本身就是一个不断培训和学习的过程，通过组建推行6σ管理的骨干队伍，对全员进行分层次的培训，使大家都了解和掌握6σ管理的要点，充分发挥员工的积极性和创造性，在实践中不断进取。

《六西格玛管理法:世界顶级企业追求卓越之道》是实践经验与理论方法有机融合的六西格玛优秀著述。作者以在通用电气，摩托罗拉，联合信号及其他许多行业的公司中实施六西格玛的广泛深刻的经验和体会，阐明六西格玛的利益、战略地位、基本概念以及实施过程和组织准备。同时，作者又以理论的规范为逻辑分享他们的实践经验和理解，给我们以启示和感悟。从理论视角，你可以读出一个系统的体系：六西格玛的作用、基本概念，实施方法(六西格玛路径图和DMAIC过程)、组织准备、实施指导原则及诸多六西格玛哲理。从实践经验视角，你可以体验来自实践的见识、观点，评论，案例及事例。这些实践性的内容不仅使理解六西格玛理论方法变得容易和深刻，也使所阐述的理论观点更具效力，而且还会产生良好的启示。

作者：（美）彼得 S. 潘迪罗伯特 P. 纽曼著

出版社：机械工业出版社

出版时间：2017年01月

ISBN：9787111557562

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关于作者

彼得 S.潘迪

毕威特管理咨询有限公司（Pivotal Resources Inc）的创始人和总裁。毕威特管理咨询有限公司是一家国际咨询企业，该公司向从金融服务业到高科技行业的各个行业提供六西格玛实施,培训和管理开发服务，客户包括通用电气、花旗集团、雪佛龙石油和Read-Rite公司在内的多种类型的公司。

罗伯特 P·纽曼

业务改进方法和六西格玛方面的资深咨询师与知名演讲家。曾为NBC、GE金融服务公司,Cendarlt以及Auspex Systems提供咨询服务。罗兰 R.卡瓦纳在制造业和服务业的业务流程改善方面具有丰富经验的资深工程师。他的专长领域包括过程测量及应用统计\业务重组和六西格玛方法。曾为美国西部航空、Commonwealth Edisorl、通用电气和。rencor Instrumerlts等公司工作。

部分目录参考

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再版说明

六西格玛管理法指南

第一部分　六西格玛总体概述

第1章　取得持续成功的伟大战略 ∥ 2

成功实施六西格玛的案例 ∥ 4

实施六西格玛的好处 ∥ 9

六西格玛工具和理念 ∥ 11

六个理念 ∥ 13

小结：我们身处何种境地 ∥ 16

第2章　六西格玛体系中的关键概念 ∥ 17

为公司设立六西格玛业务愿景 ∥ 17

六西格玛指标（也就是“大Y”） ∥ 21

顾客、缺陷、西格玛水平 ∥ 23

六西格玛改进与战略管理 ∥ 26

小结：何谓“六西格玛组织” ∥ 33

第3章　六西格玛在服务业和制造业中的应用 ∥ 36

制造业正在转变的角色 ∥ 37

六西格玛在服务业的机会以及现实 ∥ 38

六西格玛在制造业中面临的挑战 ∥ 46

小结：让六西格玛为我们发挥最大的作用 ∥ 49

第4章　六西格玛实施路线图 ∥ 51

六西格玛路线图的好处 ∥ 51

步骤1：识别核心流程和关键顾客 ∥ 53

步骤2：确定顾客的需求 ∥ 55

步骤3：评价当前的绩效表现 ∥ 57

步骤4：确定改进的优先次序，进行分析并实施改进措施 ∥ 58

步骤5：对六西格玛体系进行推广并加以整合 ∥ 59

重温关于六西格玛的总体概述 ∥ 60

第二部分　做好准备并使六西格玛适合你的组织

第5章　目前是否是恰当的时机开展六西格玛 ∥ 66

六西格玛的准备情况 ∥ 67

在哪些时候六西格玛不是公司正确的选择 ∥ 72

对上述评估进行总结：三个关键的问题 ∥ 73

从成本/收益的角度来看六西格玛 ∥ 73

第6章　怎么开始，从哪里入手 ∥ 79

从哪里入手：目标、实施范围以及时间范围 ∥ 79

进入六西格玛路线图的切入点 ∥ 82

路线图与公司所存在的优势及不足 ∥ 87

对六西格玛工作进行试点（也被称作“星火燎原”） ∥ 90

六西格玛启动阶段总结 ∥ 92

第7章　领导层在六西格玛启动及指导过程中应采取的行动 ∥ 95

形成强大的愿景和理由依据 ∥ 96

积极地参与制定规划和实施 ∥ 97

成为强大的拥护者 ∥ 99

设定清晰的目标 ∥ 101

让自己以及他人负起责任 ∥ 101

设定有意义的结果评价指标 ∥ 103

不断地进行宣传 ∥ 104

坚持不懈 ∥ 105

小结 ∥ 105

第8章　配备黑带及其他关键角色 ∥ 106

六西格玛组织中的各种角色 ∥ 107

带位类型以及角色关系 ∥ 113

确定绿带和黑带角色时所考虑的各种因素 ∥ 115

角色清晰度方面的问题 ∥ 117

对项目团队成员进行挑选 ∥ 117

第9章　对整个组织实施六西格玛培训 ∥ 119

有效六西格玛培训的基本要素 ∥ 120

对六西格玛课程进行规划 ∥ 122

第10章　通向成功改善的关键：选择合适的六西格玛项目 ∥ 124

项目选择与优先度管理的基本要素 ∥ 125

迈向有效项目选择的步骤 ∥ 129

了解改进项目的不同类型 ∥ 131

明确项目选择所采用的判断标准 ∥ 132

建立项目合理性依据 ∥ 135

对改进模式进行选择 ∥ 137

小结 ∥ 139

第三部分　实施六西格玛：路线图及工具

第11章　识别核心流程和关键顾客（路线图步骤1） ∥ 142

步骤1A：识别核心流程 ∥ 143

核心流程示例 ∥ 146

辅助流程概述 ∥ 146

确定并量身定制核心流程 ∥ 147

步骤1B：定义流程关键输出项及关键顾客 ∥ 153

步骤1C：绘制核心流程的宏观示意图 ∥ 154

第12章　确定顾客的需求（路线图步骤2） ∥ 161

路线图步骤2A：收集客户资料，并制定“顾客的呼声”收集战略 ∥ 162

路线图步骤2B：拟定绩效标准以及客户需求说明 ∥ 169

路线图步骤2C：分析顾客需求并确定优先次序，把顾客需求与战略联系起来 ∥ 178

小结 ∥ 179

第13章　评价当前的绩效表现（路线图步骤3） ∥ 182

关于测量的第一个概念：先观察，再测量 ∥ 183

关于测量的第二个概念：连续型指标与离散型指标 ∥ 184

关于测量的第三个概念：存在某种理由 ∥ 187

关于测量的第四个概念：用于测量的一套流程 ∥ 189

对罕见事件或少数活动进行评价 ∥ 191

路线图步骤3A：根据顾客的需求，对绩效表现进行规划与评价 ∥ 192

路线图步骤3B：建立基准指标并确定各种改进机遇 ∥ 204

各种内部流程/输入项评价指标 ∥ 215

把不良质量成本包含进来 ∥ 219

对各种基准评价指标加以使用 ∥ 220

第14章　采用六西格玛实施流程改进（路线图步骤4A） ∥ 223

DMAIC中的“定义”阶段：阐明问题、目的与涉及的流程 ∥ 227

DMAIC中的“测量”阶段：确定问题的基准并对问题的内容进行完善 ∥ 239

DMAIC中的“分析”阶段：成为对流程进行侦察的探员 ∥ 245

DMAIC中的“改进”阶段：形成、选择并实施解决方案 ∥ 266

如果读者们所在的公司不是AutoRec公司 ∥ 277

第15章　用六西格玛进行流程设计 / 再设计（路线图步骤4B） ∥ 279

六西格玛设计所带来的好处 ∥ 280

着手开始进行流程设计/再设计 ∥ 282

实施流程设计/再设计的基本条件 ∥ 284

“定义”阶段：确定再设计的目标、范围和要求 ∥ 288

“测量”阶段：建立绩效表现的基准 ∥ 297

“分析”阶段：为再设计奠定基础 ∥ 300

“改进”阶段：对流程进行重新设计并执行全新的流程 ∥ 309

第16章

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图 | 网络

麦格劳-希尔教育集团

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