管理的3大终极命题订阅“北大纵横”

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正文开始：

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今天我主要想从三个方面分享一下我的管理感悟，三者关系不大各自也没有什么体系，就权当是管理杂谈吧。

经营与管理的关系

1.目的是不一样的

一般情况下，经营我们说的是效益最大化，管理是效率最大化，虽然只差一个字，其实差别很大。效益，通俗易懂地表达就是多赚钱。效益是一个加减法，收入-成本=利润；效率是乘除法，投入产出比，有比值关系（人效、店效、坪效）。效益最大化讲的是经营，效率最大化讲的是管理。

企业管理地好，通常我们的理解是管理很规范，是管理的一种表面现象。

管理为效率服务，效率是好的管理的结果。

给员工发工资，重大的前提就是管理要有效率。给员工涨工资，有且只有一个理由，即员工的效率要提高。

2.核心不一样

比如顾家家居上门给用户清洗沙发这件事情，这不是管理行为，这就是一种经营行为。清洗沙发的目的并不是清洗沙发本身，而是提高用户口碑，提高未来的用户转化率。比如很多客户是B2B的，容易出现“买的不用，用的不买”。真正用产品的人是用户，如果用户不买账，客户再喜欢，买去再多也没有意义。

所以产品开发一定是用户导向，而不是客户导向。

所以经营思维就是用户思维，

它强调为用户创造价值，强调外部导向、市场导向、用户导向，而管理思维则是员工思维，它强调工作绩效、KPI考核。两者还是有很多的区别的。

3.性质不一样

经营思维就是永远要思考企业下一步该怎么发展，必须要眼光向外，要能看到机会，要分析行业趋势，要主动前瞻性布局增长点。所以我们很多的创业者、企业家第一定位一定是个经营者，经营是外部导向，是扩张的，当然也是冒风险的。

为什么管理学的多的人，不太适合创业，因为管理思维是内部导向，是控制性的（但管理不等于控制），强调稳定、规范与秩序的多。比如要建立良好的组织，要有流程、有约束。这些大多数会限制创业阶段的企业发展。

经营人才和管理人才的人格也完全不同。

真正经营的人是大开大合、不拘小节的，而管理型的人格相对都是谨小慎微，心思缜密的。在一个企业里这两者很难完美融合在一个人身上。每个人都会有偏向，要自我分析我们是偏向经营性人格还是偏向管理性人格，要发挥自己的长处。

4.经营和管理的突破点不一样

经营永远要知道主要矛盾是什么，

舍小求大，打蛇打七寸，四两拨千斤，

在关键点上绝对不能输。比如市场策划想到一个好的点子，渠道抢到一个好的位置，这都是经营，就是找杠杆。但管理上没有“抓大放小”一说，管理无小事，就是注重细节，以小促大，一步一个脚印，来不得半点马虎。比如提升组织能力，想“一招鲜吃遍天”或者“一步到位”是不可能的，一定是一步一个脚印的去做。

一些伟大的人，他们的人格是“分裂”的，很多矛盾的特征会体现在他们身上，但他们能融合地很好：

一会儿要严厉，一会儿要仁慈；一会儿要放权，一会儿要把权力牢牢把握在自己手里。

做好经营与管理也对领导者提出非常高的要求，一会儿要“舍小求大”，一会儿要“以小促大”；一会儿要思考战略问题，一会儿要注重细节。领导者经常需要处理矛盾的事情，这都来自于经营管理的特质不同，这些不同对领导者的精神挑战非常大。

5.从领导角度看，管理是强调落实和权威执行，经营是强调洞察和民主决策

比如董事会和经营层区分地非常清楚。董事会是方向、战略，外部导向，经营层强调的是管理和执行。如果管理层面天天思考战略问题，天天质疑领导的决策，天天想着建言献策，那么企业执行力就会大打折扣。但在经营上不能一言堂，因为经营的决策设计企业发展甚至生死，要认真琢磨与讨论，这时候主要领导的洞察力与领导班子的建言献策能力非常重要。

组织能力建设

1.什么是组织能力?

组织能力就是把一群平凡的人聚集在一起做成一件非凡的事的能力。我们在企业发展过程当中，都会有这样的困惑：往往都看不上身边的人，总觉得缺乏人才，好的人都在企业外面，不断找人，但事后发现最后能够长久发展的往往还是身边的人。

组织能力关注的最重要的不是人本身，尽管人依然重要，关注的焦点在于组织的系统文化机制的打造。

任何一个企业的组织能力都必须自己种、自己找，每个企业都不一样，无法复制，拿来就用。而且组织能力是时间的函数，必须靠时间来积累，不能着急。

如何来判断一个企业的组织能力强不强？一般有两个标准：

第一，领导者是不是“可脱身”或“可替换”。

如果领导者不管，企业是不是依旧可以运转地很好。比如老板经常不去公司也没有问题，说明至少具备了初步的组织能力。但这还不够。

第二，不依赖于特定的能人。

一旦企业依赖于特定的能人就很会麻烦。如果换一个人就不好了，说明是这个人很好，而不是组织能力很好，这就会有风险。组织不能依赖于特定的几个人，否则肯定做不大。三国皆亡，但蜀先亡，就是因为诸葛亮太能干了，事必躬亲，甚至连一点小罚款都要自己草拟文件，导致缺乏组织能力。吴国最后一个灭亡，因为人才辈出，组织能力比较均衡，企业文化建设地很好，如果比单个人能力，吴国可能没有一人能比肩诸葛亮，但战争比的不是个人能力，而是组织能力。以上这两点就是检验我们是否具备组织能力的两个根本点。

2.组织能力建设的三个维度：人、事、人与事的关系

人、事、人与事的关系这三个维度都要考虑，才能把组织能力建设好。

人：如何最大程度地激发和培养人的潜能

新加坡国立大学杨国安教授就解决“人”的问题提出了“杨三角概念”，“人”讲究三个维度。

（1）解决员工的意愿问题，即愿不愿意做的问题，与企业的文化和激励机制有关。

员工做事，首先要看有没有意愿，如果说员工的干劲和冲劲都不足，觉得企业增长和我没有关系，无所谓，这就会有问题。好的组织都是员工自我驱动的组织，不用扬鞭自奋蹄。这就是自驱力，自己想做，不是领导要我做。发自内心要实现增长、要做出成就，这来自于企业文化和激励机制。

企业文化是虚的，激励机制是实的，一虚一实，两个结合。

（2）解决员工的能力问题，是能不能做的问题，与企业的培训系统和选拔系统有关。

能不能做这个问题和企业的培训体系、选拔系统有关。一是培训，二是选拔，把真正能干的人选拔出来，他会越来越能干，这跟激励机制的道理是一样的。仅仅依靠培训也不行，能力强了之后能够承担更大的事，那么就要给他更高的平台。

（3）解决员工的赋能问题，是允不允许做的问题，与企业的治理、文化、分权系统有关。

员工赋能和员工能力不同，与员工意愿也不同。员工赋能就是允不允许做。在部分企业里可能存在这样的问题：你没有权力，或者领导不给你权力。这涉及到企业的治理结构、文化和分权系统，但大多数企业这方面的问题基本上是解决了。当然，也会存在极少数老板非常独裁，要求所有事必须听他的这种情况。如果从老板角度看，招一个职业经理人来，他想做事老板却不允许，那么招这个人的意义何在？

人的维度就是这三点

：有心、有力、有体制。好的平台、强内驱力的人、高素质的人，组织能力就解决了三分之一。人是核心，把人放在第一，第二才是事。

事：就是标准加流程，没有标准和流程就不能复制

（1）什么是标准？

标准就是不需要去论证，只需要去执行的东西。比如上门保养沙发，可能涉及到是否要穿鞋套，穿什么样式的鞋套，进门见到用户的话术是什么，如何介绍自己等等，这些都是标准。所以为什么做零售特别难，因为它就是不断与细节较真。所有好的零售企业都有很完善的标准。

（2）什么是流程？

简单说即做事的先后顺序。这个先后顺序是在实践中摸索出来的，来自群策群力。如果没有花费足够的时间和精力，不断地在事上磨，越来越精湛，精益求精，不可能变成专业的高手。

（3）没有标准和流程，就不能复制

为什么很多经销商门店越开越多，但管理效率却越来越低呢？因为完全依靠人，

依靠人并没有错，但真正做大的企业，一定不是人拉着事，而是事推着人走，

使人变得简单、易选。比如肯德基、麦当劳，任何人去学习一个月，一定会非常优秀。因为他们已经有成熟的标准和流程，甚至有的已经用设备固化了，温度设定为25度，想改为26度都调节不了。事情的先后顺序也非常清晰，只要按照流程去做即可。

人与事的关系是如何去考核（KPI、OKR等）。

人与事的关系可以相互促进。厉害的人招进来可以把事做漂亮，事做大之后可以继续招进厉害的人。人和事是相互促进的，好的人可以促进事做的更好，事做的好又可以招来更多更好的人，这是一个良性循环。良性循环要找到切入点。可以从人去切入，找一个厉害的人过来；或者从事去切入，先把事做大，这两点必须都要做。所以人与事的关系就是让人与事更好地结合。

如何评价一个人是否合格？如何考核事情做得好不好？这就是人和事之间的关系。考评实际上是两个词：考是考核，一般指的是事。这个事主要以固定不变的为主，或者以理性思考为主。评是评价，一般指的是人。人都会有主观成分，会夹杂一些其他维度。比如这个人领导能力怎样，发展潜力怎样，要综合去评价。

评价会影响人的晋升，影响人的发展潜力，但是不影响当期的收入，所以这两个词不能混用

。收入与事挂钩，答应的就要兑现，不能失信于人。

但评价是另一回事，评价面向未来，考核面向过去。

关于授权的问题

企业大了，必须要授权。以前美的集团整理过一个关于分权的十六字方针：

“集权有道，分权有序，用权有度，授权有章”。

哪怕你理解了这十六个字，但实际工作中可能还是不知道怎么授权。所以授权在管理领域最体现领导者的艺术。既要让下属拼命做，有活力，还不乱，不失控，这个度的拿捏非常难。

1.授权不授责

什么是责？这里的责就是企业代理经营之责。譬如说董事会选举总裁负责企业的经营发展，总裁就是要承担代理经营责任，这个责任不管你采取什么样的经营和管理的方式，哪怕你把权力都授予出去，让别人行使。但是你的责任，必须还要你来接承担是不可推卸的。下面各级经理也是如此，道理都是一样的。

2.目标不可授予，但可商讨

没有企业会把目标授权，目标是不可以授权的。目标一旦授权，企业就会乱套，大家想怎么做就怎么做，但是目标在确定之前可以商讨。

3.责权利能四项匹配是机制的核心，不能错位

这也是授权的前提，非常重要。什么是好的机制？

好的机制就是责、权、利、能的匹配，就是承担责任的人必须赋予权力给他，做好做不好要有利益匹配，最后还要看他是否有能力承担这个责任。

很多企业做不好，就是由于责、权、利、能是分裂的。有权利的人没责任；有责任的人没权利；有责有权的人，做好没利，做不好可能还有处罚；有权有责但是没能力，又不给他培训，那也做不好。所以权责是永远不能脱身的，这两个是“亲兄弟”，是手心手背，有权一定要背责，有责一定要赋权，这是根本的前提和出发点。而利是结果，把事做好，享受利益，能力则是责权利匹配的前提。

4.激发善用每个人的权利，少用自己的权力

责权利在这里涉及到两个词，这个责权利指的利是“权利”，而不是“权力”，这两个词不一样。 “权力”是指让别人去做他不想做的事，比如你是部门负责人，有权力让下属做他们不愿意做的工作；而“权利”是指自己做自己想做的事，比如宪法所讲的每个人都有生命权、自由权、追求幸福的权利，这些都是权利。我们讲人权指的是“权利”，而“权力”是强制性的。

所以

好的领导要把每个人的权利激发出来，少用“权力”。“权力”用多了之后，领导力会大打折扣。

正确的做法是，要告诉下属做这件事很有意义，会获得很大成就感，同时也很适合做这件事，做完之后还有好处。他听完后会发自内心地愿意做，那么他的“权利”就被激发出来了。

5.授权要有阶段性

授权要有阶段性，比如：你是一个小门店的老板，就没有太多必要授权，而应该踏踏实实从基层管理一点一滴做起。所以授权要考虑组织规模、文化复杂程度、决策重要性、企业文化等N个因素。授权不是管理的必修课，不是建立组织一定要有授权。如果你觉得有持续而充沛的精力能管理好现有的体系，那么不授权也没问题。关键是要能够对管理的结果负责任。但往往企业做大了之后就不行，因为一个人的精力、能力是有限的。

6.授权可行在于逻辑闭环

很多老板会说：“我现在还不能授权，因为下属的能力不行，我担心授权给他会失控。”这句话肯定有道理，能力不行授权给他肯定会失控。但如果再去问员工，员工也会说：“我能力很强，但是领导不信任我。”这是大多数企业所面临的问题，从逻辑上看它是一个死循环。下属没有权力，也就没有机会培养能力，没有能力老板就不会授权给员工；老板不授权给员工，那么员工更没有做事的意愿，更无法提升能力。

那么这个逻辑死循环一旦形成之后如何打开？应从主控一方打开(在员工面前，老板或者领导代表着权力的主控一方，即权限比员工要大)。作为主控一方，这个逻辑死循环要主动先解。即使员工能力不行，也要放权。员工能力不行，可以再找员工能力强的或通过培训提升能力，但是“放”这个动作一定要先做。

7.组织中的信任是基于两点：一是契约，二是业绩

组织当中的信任是理性的，一是契约，二是业绩。

你只有不断打胜仗，不断创造业绩，才能得到信任。所以在用人的时候，不能上来就称兄道弟，不谈规则，没有业绩要求，肯定会出现问题。

组织的信任区别于人与人之间的社会信任。社会信任是一种中国文化，它基于圈层文化和血缘文化。不能把社会信任带到组织中来，会出现问题，这也是许多家族企业做不大的原因所在，因为它没有建立契约，没有建立基于业绩考核的标准，或者即使建立了也是空的。如果你放权给跟了你10年的人，那不是放权，是默契。我们不能把狭隘的社会信任带到组织里，应该大胆任用陌生人，把契约内容和业绩要求说清楚，该怎么做就怎么做。

荐稿：许雁容，北大纵横管理咨询集团副总裁