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餐战｜“永和大王”的成功秘诀。永和|快乐蜂|霸菱|李嘉诚|麦当劳|永和大王---

餐战｜餐饮创业 我瞄准 你装弹

一个“中国麦当劳”概念，让一个名不见经传的老板变成香港大亨李嘉诚以及荷兰霸菱基金锁定的投资对象；紧接着又被菲律宾最大的快餐连锁集团“快乐蜂”以其海外子公司的名义，用2250万美元的价格收购了永和大王85%的股份。这几次资本运作把永和大王的创始人林猷澳推上了中国资本舞台。　

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?就在1995年12月12日，永和大王第一家店在上海开张的时候，总投资才五万美元。而现在，永和大王在全国已有90多家分店，年营业收入达到了三亿人民币。　　林猷澳毕业于企业管理系，原本在美国的家族生意是印刷业。1993年来中国经商，曾先后担任过一家彩色印刷有限公司及钱柜KTV娱乐有限公司董事长。但是直到做了永和大王，才真正展现出精明的生意头脑。

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?红白相间的门店标识，一个和蔼的老年人头像，这个酷似美国快餐巨头肯德基的门面设计已渐渐为人们所熟悉，这便是1995年在上海开业的第一家“永和大王”。永和大王在上海开业，最初的主打食品就是豆浆和油条。这一惯例也保持到了今天。现在，永和大王已经在北京、上海、杭州等城市相继开了90余家分店及五家加盟店，工作人员总数超过4000名，年营业收入三亿元，成为专业从事中式快餐连锁经营管理的大型餐饮集团。大者恒大，是大市场的法则，在中国做生意，一定要有经济规模。林猷澳盘算着，永和大王至少要开到50家，才有经济效益。让“小本”变成“资本”，是执行总裁林猷澳改变企业命运的关键。

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?五万美元显然无法滚动大市场。虽然两年内就开了八家店，但是八家店的利润，并不足以打造永和大王成为中式快餐第一品牌。1997年，李嘉诚的加怡新亚投资管理有限公司基金看好林猷澳的“中国麦当劳”概念，投资了200万美元。从此，永和大王发生了根本的变化，真正成为了一家公众性公司，企业管理、财务管理、人事管理已步入国际化的轨道。有了资金，开店的步伐大大加快，1998年底已发展到18家。但遗憾的是基金的介入并未带来盈利的增加，永和单店的日均收入由12000元降至8000元，而且首度陷入亏损。此时，加怡合约到期，要求退出。　　

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?亏损的公司还有人愿意再投资吗？答案是有的，而且是比加怡更大的基金，荷兰霸菱亚洲私人证券投资基金(Baring)独具慧眼接下了。他们对永和管理层十分信任，除一位财务总监之外，并未派更多人干预永和的运作，他们以更大的手笔拿出1100万美元投资永和大王。快速扩店，让永和大王连续亏损四年，但是果真如林猷澳预期，一旦开店数冲破50家，终于开始获利。林猷澳说：“我们至今在广告上的花费几乎为零，我们是不靠广告宣传拉顾客的，主要还是口碑宣传。”在2002年，永和扭亏为盈，盈利达800万元，永和连锁经营的规模效益已经真正开始显现。到了2003年，开店数达到80多家，营业收入突破三亿元。永和大王正在按照林猷澳的计划顺利发展，2004年，一场收购加快了林猷澳的发展步伐。菲律宾最大的快餐连锁集团——“快乐蜂”以其海外子公司的名义收购包括霸菱全部股份在内的永和大王85%的股份，从而成为永和大王新的控股方，收购价格为2250万美元。“霸菱选择这个时候退出是由其投资基金的性质决定的，并不是一个好时机”，林猷澳称，“即便如此，霸菱退出时获利甚丰。”无疑，“快乐蜂”的入主有足够的理由让林猷澳产生更多的希望，因为要成为中国第一，麦当劳是必须超越的对手。

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?“快乐蜂”是全世界唯一可以在美国本土以外打败麦当劳的快餐企业，林猷澳希望借力的是“快乐蜂”的快餐管理经验，尤其是击败麦当劳的经历。“快乐蜂”入主后，永和经常地派团队去菲律宾学习和培训。目标是在全中国开到1000家店以上，成为中国第一快餐品牌。

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