杨少杰：从职能型结构向矩阵型结构演变的关键步骤职能型结构与矩阵型结构是区分传统企业

虽然矩阵型结构并非一个新的管理理念，但对绝大多数中国企业而言，依然是一个新领域，今天相当一部分企业已采取了矩阵型结构，但遗憾的是并不是真的矩阵型结构，而是披着矩阵型结构“外衣”的职能型结构，而且这种现象非常普遍，最终导致矩阵型结构的效果根本没有体现出来，例如有些企业建立的矩阵型结构中出现了区域业务单元（事业部），从这一点就能说明依然是职能型结构，因为矩阵型结构只能以产品或客户划分业务单元（事业部）类型。

传统管理模式与职能型结构最匹配，矩阵型结构却显得不兼容，因而仅仅建立矩阵型结构还不够，必须建立与之相匹配的管理模式，否则很容易被打回原形，回到职能型结构状态，很多传统企业至今未能意识到这一点，因此有必要重新对矩阵型结构进行分析，还原矩阵型结构的本来面目。

了解矩阵型结构的真面目，需要从企业形态进化规律与组织结构演变规律谈起。

一、组织结构演变规律

在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态（形如三角形）、精英价值形态（形如梯形）、客户价值形态（形如链形）、利益相关者价值形态（形如圆形）等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。

企业形态进化规律

股东价值形态在改革开放初期大量出现，今天依然存在但数量越来越少；精英价值形态上世纪90年代后开始出现，成为了今天人们常说的传统企业；利益相关者价值形态是工业4.0时代的产物，尚未到来；而客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，也称之为新组织，西方一些先进企业已经进化到这个阶段。从精英价值形态迈向客户价值形态，是企业进化过程中的分水岭，这是一次质的飞跃，中国企业转型恰恰处于这个阶段。

组织结构演变规律

与企业形态进化规律相对应的是组织结构演变，四种企业形态对应四种组织结构形式，股东价值形态一般采取直线型结构，精英价值形态采取职能型结构，新组织采取流程型结构，利益相关者价值形态采取网络型结构。四种结构呈现出一种规律性变化，故称组织结构演变规律。

矩阵型结构恰恰出现在职能型结构与流程型结构之间，因此兼有职能型结构与流程型结构的双重特点，这是传统企业转型迈向新组织的必由之路。

亦今为止，中国企业最高级的组织结构仅仅是矩阵型，例如华为、海尔、美的、中兴、腾讯、阿里等（详见《一张图说明华为、海尔、美的、中兴、腾讯、阿里、阿米巴组织结构特征》）。

二、传统企业都是职能型结构

传统企业一般采取职能型结构，形如“金字塔”，这也是分辨是否传统企业的主要特征之一。职能型结构对传统企业发展至关重要，有效的支撑了企业走向多元化、国际化道路。横向的职能部门可以不断增加，纵向的职位等级可以不断增多，企业能够规模迅速扩大，很多巨型企业都是依靠职能型结构走向高速发展通道。

职能型结构又分为两种形式：直线职能型与事业部型，这两种职能型结构共同特点是在垂直型（纵向）管理模式中，出现“分工”与“协作”，形成了不同的职能单元与职位层级，故名“职能型”，也有人称为科层制、部门制结构。一般而言，集团企业则多采取事业部型组织结构，事业部或子公司等分支机构承担某种特定的职能，属于集团企业内部的职能单元。职能型结构中的事业部多数是以区域类型划分。

职能型组织结构示意图

职能型结构最大“硬伤”在于由“分工”必然会带来“协作”不畅，即各部门始终无法协同在一起，而由“协作”必然会带来“分工”不清，即无法独立衡量各职能单元创造的价值，因此价值分配将会具有天然不平衡性，推诿扯皮、各自为政等现象必然存在，集团企业也必然存在“母子矛盾”与“子子矛盾”，这些都是职能型结构必然出现的问题，而且根本无解，尤其进入到新商业时代，职能型结构立刻受到“重创”，受伤有多严重，今天的企业应该深有体会。

要想治疗“硬伤”，只有变职能型结构为矩阵型结构。

三、转型企业必然要采取矩阵型结构

矩阵型结构最大特点是让企业出现了横向管理线条，这是唯一一种横纵两种管理线条并存的组织结构形式。

从企业形态进化规律与组织结构演变规律可知，矩阵型既可以归纳到职能型组织结构中，也可以归纳到流程型组织结构中，因此这是一种过渡阶段的组织结构形式，兼有职能型与流程型结构的双重特征，可谓独一无二。矩阵型组织结构既要“承前”，对接职能型结构，还要“启后”，迈向流程型结构，中国企业转型非矩阵型结构莫属。

矩阵型结构示意图

在矩阵型结构中，横向管理线条把“分工”与“协作”变成一种集成化、系统化的管理方式，这是对传统管理模式的彻底颠覆。所谓“集成化”即任何流程环节都能替换更新，实现“即插即用”，消灭了“分工”，使业务流程具有了天然的协同性；所谓“系统化”即在流程环节之间能够“无缝对接”，融为一体，消灭了“协作”，能够清晰的衡量每个业务流程创造的价值。这种横向管理线条将以产品或客户类型进行划分，重新对业务流程进行整合。

横向管理线条的出现，很大程度上解决了职能型结构形成的“硬伤”,在增强市场灵活性的同时，提高了企业的创新能力，因为横线管理线条能够相对独立运行，独立性越强、越容易进行创新，这是职能型结构无法具有的优势。

在中国企业转型过程中，直线职能型结构将转变为矩阵型结构，事业部型结构将转变为事业部矩阵型结构，其中最容易让人混淆的就是事业部型与事业部矩阵型结构，由于都存在事业部让很多企业误以为采取的是矩阵型结构，其实依然是职能型结构。由于出现了横向管理线条，意味着精英价值形态逐步向客户价值形态转变，随着市场的持续发展，新组织形态特征将会越来越明显。

从职能型结构向矩阵型结构转变，绝非一件易事，需要两方面同时进行，一方面是职能部门（辅助业务流程）转型升级，另一方面核心业务流程重新整合，事实上这已经让传统管理模式发生了颠覆性的改变，然而很多企业却没有发觉这一点。

四、职能部门转型升级

传统企业存在着“分工”与“协作”，这是一对既对立又统一的关系，也被称为二律背反原则。

二律背反原则

“二律背反”是德国哲学家康德提出的哲学概念，指相互联系的两种事物的运动规律之间存在着相互排斥现象。职能型结构所形成的“分工”与“协作”就是这样一对关系：即“分工”明确必将导致“协作”不畅，要想“协作”顺畅则必须“集成”而不是“分工”。究其根本是因为“分工”与“协作”无法分清职能部门与业务部门之间的到底应该是一种什么角色，要过力所不及，要么过往矫正，很难达到理想程度，在这个过程中将会出现三种情况，一种是需要协作时，双方恰如其分，协同顺畅；第二种是需要协作时，一方不给力，成事不足；第三种是不需要协作时，一方猛给力，败事有余。当市场频繁发生变化时，第二、三种成为了一种常态。

为了解决这个问题，在职能型结构中只能“拆东墙补西墙”，当职能单元越来越多时，减少职位层级，简化协作程序，以便提升职能单元之间协同性；同样，当职位层级越来越多时，缩减职能单元，实现集中化管理，以便提高职能单元内部创造力。如同“人”一样，要想高效“运行”，横向与纵向不能同时扩展，一旦“身躯”过于臃肿，行动自然不便。这两种方式治标不治本，只能是一种权宜之计。

很多传统企业在进行组织结构变革时，都没有逃离二律背反原则的“魔掌”，在职能型结构中不停打转，例如中兴、美的都是用了14年的时间才找到正确路径，从职能型结构转变为矩阵型结构。

一旦采取矩阵型结构，职能部门（例如人力、财务）将重新定位，不再与业务部门是“协作”关系，而是在企业内部扮演三种角色：一是战略指导中心；二是共赢业务伙伴，三是共享服务中心。这种定位是把职能部门的所属职能划分为三个层次，战略指导中心属于策略性功能，共赢伙伴属于管理性功能，共享服务中心属于服务性功能，三种功能正好与横向管理线条进行对接，只有在矩阵型结构中才能让职能部门的功能划分出层次，在职能型结构中根本无法实现。

当职能部门转型升级的同时，业务部门也将会重新整合，两者应该同步进行转变。

五、业务部门重新整合

在职能型结构中，存在的“分工”与“协作”，把业务流程分割成为部门的业务部门，其目的是为了提高业务部门的专业性，当传统企业转型时，业务部门需要重新整合成为系统化、集成化的业务单元，目的是为了提高灵活性，满足客户需求的变化。

业务部门经过重新整合后，逐渐形成一个个完整的业务单元，每个业务单元都具备两种特征：一是个性化的经营管理；二是独立核算、自负盈亏的价值中心，这些业务单元就是横向管理线条的载体。

职能部门、业务部门重新定位

业务部门经过重新整合后，正好与职能部门转型升级相得益彰，让职能部门的三种角色有了落脚点，职能部门、业务部门的转变最好是需要同步进行，否则任何一方的改变都要受到另一方的制约。

对于集团企业而言，传统管理模式下必然形成母子关系，这也是“分工”与“协作”的二律背反原则所导致，其最佳管控模式是运营管控型，使“母子”角色最为清晰，战略管控型则无法顺利实施，要想实现战略管控效果，集团内部应该是“伙伴”关系，而不再是“母子”关系，而此时集团企业架构也应该是矩阵型结构，而不再是职能型结构。

一旦实施矩阵型结构，总部职能与业务部门也将同时转变，业务单元将以事业部或事业部群的形式出现，如今华为、腾讯之类的企业已经走到了这一步。

六、矩阵型结构的三种形式

传统企业转型过程中，矩阵型结构也不是以一种形式存在，而是随着转型不断深入，划分为三个阶段：产品（事业部）矩阵型、混合（事业部）矩阵型、客户（事业部）矩阵型，这三个阶段将构成传统企业转型组织结构变革三部曲。

1、第一部曲：产品（事业部）矩阵型结构

第一部曲则是在传统企业内部建立横向管理线条，把核心业务前中后台集成在一起，实现系统化的流程管理，形成以产品类型或特点划分的产品项目部，由此职能型开始转变为矩阵型。

产品矩阵型在集团企业中形成两种管理线条：一纵一横。“一纵”即职能型结构依然存在，继续维持传统管理方式；“一横”即产品项目部从无到有，开始采取流程管理方式。横向管理线条的出现导致传统企业形态开始扁平化。

产品（事业部）矩阵型结构示意图

产品（事业部）矩阵型组织结构以纵向管理模式为主，横向管理模式为辅，保留了很多职能型组织结构的特点，这也是转型初期需要维持业务发展延续性的要求。

2、第二部曲：混合（事业部）矩阵型结构

当产品矩阵型组织结构运行顺畅时，传统企业可以依据客户需求在不同产品项目部之间建立新的业务流程，从而形成以客户类型或特征划分的客户项目部（事业部），这时组织结构由产品矩阵型变成混合矩阵型。

混合矩阵型组织结构中有两类项目部，产品项目部、客户项目部，形成两种管理线条：一纵一横。“一纵”即职能型组织结构与产品管理方式虽然存在，但不再处于主导地位；“一横”即采取流程管理的项目部出现，在这个阶段纵向、横向两种管理模式共存，并维持一种均衡状态，由于横向管理线条增多，导致传统企业形态更加扁平化。

混合（事业部）矩阵型组织结构示意图

与此同时，“去中心”进程逐渐加快，企业管理系统的重心开始发生转变，横向的流程管理方式取代纵向的产品管理方式已大势所趋。很多传统企业曾经也设立产品项目部、客户项目部，但都没有能够实现流程管理，这些项目部最终都将变为一种职能部门。

当客户矩阵型组织结构出现在传统企业中时，客户价值形态即可翘首以望。

华为的组织结构形式就是这种混合事业部群矩阵型，既有以客户划分的事业部，也有以产品划分的事业部，也是目前中国企业最先进的组织结构形式。

第三部曲：客户（事业部）矩阵型组织结构

市场变化归根到底是客户需求在变化，因此在混合矩阵型组织结构中，产品最终将会被客户所取代，混合矩阵型转变为客户矩阵型，客户项目部完全以客户类型或特征进行划分，产品业务流程将融于客户业务流程之中，此时企业才真正实现“客户导向”。

客户（事业部）矩阵型组织结构示意图

客户矩阵型组织结构中也有两种线条：一纵一横。“一纵”是指产品管理方式虽然存在，但即将瓦解；“一横”是指流程管理方式不仅成熟，而且开始全面扩散。客户矩阵型以横向管理模式为主，纵向管理模式为辅。

从现在收集的信息来看，还没有任何一家中国企业演变到了客户事业部矩阵型结构阶段，但这种趋势已经非常明显。

七、矩阵型结构与“三引擎模型”

矩阵型结构不是孤立存在的，必须和项目管理、二元管理基础集成在一起，否则很容易被打回到职能型结果，这种现象在中国企业中非常普遍。

其实从精英价值形态进化到客户价值形态过程中，有三种典型的管理模式。

三种管理模式典型特征

职能型结构、职位管理基础、产品管理机制就是传统管理模式的典型特征，我称之为传统企业“三支柱模型”，几乎在所有传统企业中都能找到“三支柱模型”的身影，这也是判断是否传统企业的标准。

转型企业则兼有前后两种管理模式的特点，我称之为“三引擎模型”：矩阵型组织结构、项目管理方式与二元管理基础（职位管理与角色管理），所谓“引擎”是指动力来源，由于传统企业很难一步到位，只能通过“三引擎”实现有序转变，在中国但凡摆脱“传统”标签的企业都有“三引擎模型”的身影。

未来的新组织将具有客户价值形态的特征，其典型特征也有“三支柱模型”，但此“三支柱模型”非彼“三支柱模型”：流程型结构、能力管理（角色管理）基础与流程管理机制，在西方一些先进企业中都能找到新“三支柱模型”的身影，三者的理论依据在现代管理理论阶段形成，也能集成在一起。

从“三支柱模型”到“三引擎模型”再到新“三支柱模型”

三种典型的管理模式也呈现出一种规律性的变化，正好与企业形态进化规律相吻合，组织结构转变如果没有影响管理模式的改变，对企业发展的影响并不大。而这一次中国企业面临的新组织变革，将要从职能型结构转变为矩阵型结构，必然导致管理模式也发生改变，因此对组织变革能力是一种极大的挑战。

八、关于矩阵型结构出现的问题

这两年来，我也经常听到企业发出的一些声音，有的企业说调整了组织结构，结果矩阵型带来的问题更多；有的企业说搞了项目管理，效果不仅不明显，反而管理更加复杂；有的企业说建了能力管理基础，却发现没有发挥多少作用，反而画蛇添足。直到现在这些声音依然存在，这是为什么？原因就在于没有把“三引擎”有效集成在一起，根本没有理解“三引擎”的核心本质，依然单纯的、割裂的审视这些管理理念，最终也只能得到片面的答案。

“三引擎”虽然分属不同领域，但在设计原理上完全一致，关键在于如何集成，如果不能有效集成，其功效不仅不能充分发挥，企业变革甚至会出现进一步退两步的现象。企业在学习标杆过程中，往往都是从单一职能领域思考问题，要么只拿来能力管理，要么仅学习项目管理机制，要么单纯构建矩阵型结构，很少系统的来看组织管理，但是组织管理向来是一盘棋，不同领域相互作用才能产生最终效果，只选取自己认为有价值的部分，而忽略了相互关联的那些细节，如何能获得相同的效果？那些标杆企业都是经历长时间的磨合，才形成了一种稳定模式，但人们往往容易忽视过程，只看到了结果，现实中标杆管理鲜有成功案例，多数被打回原形。

“三引擎模型”也是一样，企业变革是一个系统工程，单一引擎力量有限，必须有效集成在一起，形成一种合力，通过“三引擎模型”逐渐用新管理模式取代传统管理模式，让企业焕然一新。

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