一月内连进重庆、河南、广西三地市场，美宜佳全国扩张战略加速谁先进行全国性的规划

美宜佳的2018年，从一个月内连进三地市场起，便定下了加速全国扩张的基调。1月3日与16日，它分别在重庆、郑州开出12家门店；1月18日，10家美宜佳新店出现在广西南宁。据其官方透露，美宜佳不久后即会进驻安徽市场。

这家拥有11000多家门店的本土便利店品牌，一年净利润在6个亿左右，被业界评价为最有可能完成全国布点的本土企业。东莞市糖酒集团有限公司董事长兼总经理叶志坚在接受媒体采访时也表示，“我们有一个愿望，希望美宜佳30周年时候，能够覆盖全国。”

这不是一件容易的事，便利店业态发展了20多年，整体门店数将近10万家，销售额达到1300亿元，整个行业格局却依然是群雄割据，各自为战。尤其是2017年前后，资本对零售业关注倍增，搅动的整个行业躁动不安。他们投了猩便利、便利蜂、果小美等多种创新型便利店、便利架品牌，却对传统便利店品牌慎之又慎，只有TODAY便利近期拿到了两亿元B轮融资。

原因在于，资本看重的是能够快速复制的“独角兽”企业，而传统便利店没有谁能一统天下。例如天福、全家、7-eleven、十足、快客等知名便利店品牌的门店数量占比分别为7.3%、4.4%、3.1%、4.1%、3.7%。其中美宜佳占比最高，约为19.6%，剩余41.5%门店数占比皆为非知名连锁便利店。

资本搅局使得本就发展较慢的传统便利店品牌受到影响，但同时也创造了一个区域品牌力争上游成为便利店头部企业的机会点。一方面，企业一旦完成全国布局，必然会迎来门店数的大幅度增长，摊薄运营成本、提升综合毛利率等利好随之而来。另一方面，头部企业意味着在资本市场、供应链上下游以及整合消费群等多方面，都将拥有重要话语权。

波士顿咨询公司全球合伙人兼董事总经理吕晃对此分析称，“未来谁先进行一个全国性的规划，谁就会产生一个爆发性的增长。”机遇之下，就连罗森这样的日资便利店也转变策略，通过区域大加盟政策“联姻”当地龙头，计划以一年进驻一到两个省份的速度打开全国市场。

《第三只眼看零售》认为，随着美宜佳加速全国性扩张，就像是推倒了便利店业态的多米诺骨牌。一位布局二三线市场的便利店创始人甚至告诉《第三只眼看零售》，“我们原本是做对标CBD商圈的重资产型便利店，为了应对美宜佳进驻当地，特地开发子品牌提前下沉市场，以免未来丧失渠道优势。”

破解区域增长天花板

提前两年做好三重准备

截止2017年底，美宜佳在广东的门店数突破10000家，占其总体规模的90%以上。有便利店高管分析称，“整个广东的便利店容量大约在三万家左右，美宜佳作为便利店龙头，在门店规模以及市场密度等方面，已经很难获得大幅度增长。为此，全国性扩张是美宜佳发展的必经之路。”

“立足广东省，拓展全国市场”是其四大发展战略之一。而在2016年前，美宜佳的战略规划还是“从东莞走向珠三角，走向全广东”。改变源于2016年1月，当美宜佳门店完全覆盖广东省21个地级市市场后，它们开始从系统、人才、供应链等方面提前布局，为加速全国扩张打下基础。

但业界真正注意到美宜佳处于爆发前夜，已经是2017年5月，美宜佳开出第10000家门店时。从这一角度来说，市场对于传统便利店企业的相对“忽视”，为美宜佳这样的本土品牌快速扩张提供了方便。它们不像无人货架一般，由于资本催化，从几十亿资金入场到被认为这个市场几乎完蛋，只用了半年时间。

《第三只眼看零售》了解到，两年时间里，美宜佳首先从基准组织架构开始改革。它在广东、福建、湖南等地成立了七个大区，在湖北等地则已子公司形式运作，逐渐形成了“大区-事业部-加盟服务课”的基础形态。有了体系保障，美宜佳逐步将总部的经营、管理权下放到大区，使得一线团队掌握更多自主权。据其官方表示，“这是为了激发团队潜能，突出创业氛围和创新效果。”

随后，美宜佳从组织体系的顶层设计进行改造，例如将管理架构明确为“中心／大区-部-课-组”四层职位体系，将总体管控模式聚焦在总部与大区和子公司之间等。只有这样，美宜佳才能在人才体系、薪酬绩效优化以及股权激励改革等方面逐步调整。

以人才体系为例，美宜佳目前形成了三大培养机制，其一是针对门店端的定期训练班，主要以加盟店的店主、店长和店员为主，一般可允许三人同时参加。据了解，门店标准服务流程、门店安全技巧等基础知识；收银机、在线操作、熟食、冷藏项目等操作实践；新数据营运平台、新营销等业务知识以及门店经营管理知识、香烟经营等是美宜佳针对门店端给出的配培训内容。

其二是美宜佳针对管理团队引进的“现代学徒制”。整个项目架构分为四层，其中管理培训生相当于学徒，评估师与合伙店店长充当企业导师，再上一层是内审员，而顶层把控则由美宜佳设置的外审员负责。据美宜佳商学院相关负责人透露，学徒制能够为美宜佳加速全国扩张时，不断供给人才。并且在岗位标准、培训教材体系以及培养方式等方面逐渐有据可循。

其三则是美宜佳挑选业务骨干进行培训的储备干部训练营，培训内容包括培训能力、下属培养、沟通能力、学习能力、团队管理、领导能力七个板块，一般需要5个月。按照美宜佳规划，只要通过储备干部培训营的人才，都有可能成为其中高层管理者。

在此基础上，美宜佳以大区为单位，搭建仓储配送中心，开始为全国扩张打下供应链基础。就拿美宜佳进驻湖北来说，门店尚未开业前，它们就在武汉黄陂区建造了总面积6000平方米的立体仓库，可以满足2500个商品仓库的分拣、配送、冷链功能。

而在商品配送端，美宜佳主要以第三方公司外包为主。目前来看，美宜佳的具体配送模式是，首先由各门店将补货数据传送到总部系统中，由系统自动生成配货单。随后将配货信息传送到物流系统中，再由物流系统安排分拣、备货等环节。最后通过物流公司配送到达各个美宜佳门店。

据公开信息显示，美宜佳东莞市内门店的配送是外包给东莞时捷配送物流有限公司来做，东莞市以外门店则主要有龙邦物流负责，目前可以做到对常规商品进行两日一配，冷链商品一日一配。

开出鲜食旗舰店

推动线上线下业务升级

长期以来，美宜佳被看作是松散型加盟便利店的代表。其中门店管理相对较弱、商品定位更重性价比，主要对标二三线市场的社区商圈，是美宜佳的主要特点。这让美宜佳比罗森、7-eleven等日资便利店品牌跑的更快，又比芙蓉兴盛等B2B式便利店管控性更强。但从美宜佳的近期动向来看，它正在向强化商品品质，提高精细化运营能力、拓展经营边界等方面努力。

三个月前，美宜佳在广州开出一家旗舰店。该店主打鲜食，仅熟食品类就有数十个SKU，包括早餐糕点、关东煮、麻辣烫、车仔面、盒饭、欧包、鲜榨饮品、热饮咖啡等多种单品。据美宜佳方面透露，其鲜食自有品牌名为“碗悅派”，主要针对年轻白领客群。

由此可以看出，美宜佳已经在品牌定位上进行优化。它们最新打造的标准店，使用了第四代门店形象，目的是应对便利店产业升级与消费升级，从而吸引中高端客群。以广州体育路一家门店为例，该店面积约为80平方米左右，分为收银区、鲜食区、货架区以及休闲区。从经营内容来看，它突破了鲜食品类以关东煮、盒饭为主打的限制，尝试经营广式早茶，多达十几个SKU。

“这家店每天约有8000元销售，全店配置有6名员工，根据销售、人流量安排班次。从销售数据来看，鲜食占比最高。”《第三只眼看零售》了解到。

此外，引入第三方合作伙伴，对接外卖平台、科技公司、增值服务等板块，是美宜佳布局线上，打造社区开放平台的重要策略。

一方面，美宜佳计划通过与实体门店形成商品差异化的B2C业务布局线上。所谓商品差异是指，美宜佳线上商场主要经营生鲜、酒水、美妆、跨境购、日用品等品类，与传统便利店商品结构明显不同。但是，该线上商场的商品配送、仓储是由供应商来做，美宜佳只提供开放平台，通过转化其1300万微信粉丝会员导入流量，为供应商开设线上店铺提供支持，随后逐步提升会员的销售转化率。

另一方面，美宜佳希望将门店改造为前置仓，利用O2O业务推动线上线下一体化。它们与闪电购合作，首先通过美宜佳外卖小程序运营，其次接入美团、饿了么等第三方平台，利用店员自己配送与第三方平台配送两种方式运营。据其相关负责人透露，美宜佳目前上线的门店数已经突破500家，单月线上销售饿超过150万元。

据美宜佳会员中心总监李芳表示，美宜佳建设线上会员体系，实际上是从经营门店转变为经营人。但运营至今，美宜佳还有三大难点需要解决，第一是消费者快进快出，但会员制繁琐费时，弱连接怎么转成强链接；第二是以优惠为核心的运营风险难以控制，存在顾客粘性不强，资源利用率低等问题；第三是美宜佳难以和消费者形成场景化的持续互动。

加速全国布局

激化便利店乱战

美宜佳的下一个发展目标已经确定，它要在十年内成为全国性便利店品牌。在此过程中，类似于Today这样的区域便利店品牌必然会受到影响。而以罗森、7-eleven、全家为代表的日资便利店企业，虽然在品牌定位上略高于美宜佳，但从实际运营、拓展加盟商等角度来看，谁胜谁负目前难以定论。

一位企业布局在二三线市场的便利店创始人告诉《第三只眼看零售》，他们此前主要做高度标准化的便利店业态，通常选址在省会城市的CBD商圈。虽然拓店成本高，但凭借精细化管理以及商品运营，单店日均销售额可以做到8000元左右，从这一层面来看，即便是美宜佳入驻当地，因为定位不同，短期内不会抢占其固有市场。

但该创始人考虑到，美宜佳是以“渠道”建设为优势的便利店，一旦它以社区商圈及地级市、县为目标布局市场，最终留给自己的市场空间不会超过30%。届时，他们在供应商、加盟商以及消费者层面，有可能失去优势地位。为了避免上述情况发生，就必须开发一个对标美宜佳的子品牌，提前做好准备。

参考美宜佳近期选择进驻的城市来看，它和罗森等企业的市场重合度也在逐渐提高，例如二者先后进驻武汉、安徽等地。虽然罗森通常有当地企业作为合作伙伴，但在开放个体加盟时，不免会与美宜佳产生竞争。举例来说，罗森的开店成本在一百万元左右，而美宜佳只需要30万元。对于价格敏感型加盟商来说，美宜佳的吸引力或许更强。

对此，有业内人士分析称，未来5到10年内，便利店业态一定会从诸侯割据走向并购整合，随后在国资、外资以及本土品牌中各产生一家全国性企业。《第三只眼看零售》在采访中发现，市场对于美宜佳成为本土松散型便利店老大的趋势争议不大。“不论后继者是有资本推动还是凭借业态创新圈占市场，美宜佳如今的市场规模已经决定，它基本不会掉出头部企业前三甲。”【完】

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