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行业观察：产品的环境适用性，用户身份探索，深耕品类的重要

小编用尽了洪荒之力傻大方资讯 http:///，行业观察：产品的环境适用性，用户身份探索，深耕品类的重要 的全部内容都在这里了，拿走不谢！傻大方资讯 http:///

正文开始：

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第一篇，在游戏的正面评价里，基本上承载了我们判定游戏可持续性和价值兑现的关键因素：环境适用性

第二篇，坚持挖掘擅长品类的三个逻辑：不同的品类都有可能比自己更具优势的竞争者，要渗透并在新领域立足还要表现优秀并不容易＋品类的竞争在于对核心体验的不断深度挖掘和优化，谁探索更合理谁获得用户的支持，功夫不到位已经很难脱颖而出＋特定品类的产品渗透都是有边界的，而边界的突破都是由品类中的革新产品发起的，原有用户适用人群范围的扩大可能比换个领域重新在高竞争压力下争取新用户，更有尝试价值

第三篇，关于重复踩坑的问题，实际上很多状况是进程中多维度博弈的结果，就是你明明知道你也不一定有能力或者有机会回避掉，吃一堑长一智经常只是理想状态，教训的累加有时候是没有意义的

第四篇，以班超成名前的立志和受嘲讽，诸葛亮成名前的立志和受嘲讽为例谈小子安知壮士志哉

第五篇，押注Strategy品类，是基于我们自己认知的市场逻辑：在资源，IP，Like/Clone轻易碾压一切的产品环境里，Strategy有非常深的Design护城河（特别是基于Social基础的Gameplay），还有机会以Design为核心重新架构一个博弈环境

第六篇，从Emotion（紧张感），Social（交互场）和System（压力场）谈我们做产品设计在处理用户在线时间的逻辑

第七篇，2017年美国游戏市场：发行于2017年的新游戏当下能够进入Grossing Top 100的只有11款，且成分简单，要么是IP产品，要么是原竞争力产品的迭代版本

第八篇，以Bottle Flip上架一年多的历史数据表现来反向解读跳一跳的成功更多来自于微信本身，而不在游戏本身

第九篇，移动游戏已经进入了产品深耕阶段：基于个别产品的持续运营和基于同一个IP的多衍生产品的深度挖掘

第十篇，以Roblox，Minecraft和Pixel Gun 3D为例，谈像素游戏在这几年强劲的数据运营表现

第一篇，在游戏的正面评价里，基本上承载了我们判定游戏可持续性和价值兑现的关键因素：环境适用性傻大方资讯 http:///

我的日常工作有一块核心内容就是去追踪流行游戏的用户评价。

在评价里我更偏好正面评价（当然，这是剔除掉作弊，由用户自发的部分），因为正面评价里承载了我们判定游戏可持续性和价值兑现的关键因素：环境适用性。

一款游戏很难迎合所有玩家，很多极端的负面评价其实对发行商来说也不太重要，真正重要的是：正面评价里，用户的比例和喜爱程度，这个才是我们判定游戏是否有环境适用性的关键。

有环境适用性，是一款游戏不偏离基础用户的关键。

当然我们可以站在很高的角度去评价一款游戏的好坏，但一定要清楚：游戏的好和坏，和游戏是否有环境适用性，完全不是一回事。

很多体验上的好游戏，商业价值并不高；而一些商业价值很高的游戏，可能没有特别理想的游戏口碑。

这也是我们做产品分析时，始终要清楚的区别：游戏的好和坏，和游戏是否有环境适用性，完全不是一回事。

第二篇，坚持挖掘擅长品类的三个逻辑：傻大方资讯 http:///

不同的品类都有可能比自己更具优势的竞争者，要渗透并在新领域立足还要表现优秀并不容易＋品类的竞争在于对核心体验的不断深度挖掘和优化，谁探索更合理谁获得用户的支持傻大方资讯 http:///，功夫不到位已经很难脱颖而出＋特定品类的产品渗透都是有边界的，而边界的突破都是由品类中的革新产品发起的，原有用户适用人群范围的扩大可能比换个领域重新在高竞争压力下争取新用户，更有尝试价值。

今天和朋友聊了一个话题：做产品要在擅长的品类里深度挖掘 VS 做产品要拓展品类视野以寻求更全面的竞争机会。

我是坚定地站在深度挖掘的一边。

理由最核心的有三个：

A，第一个是，不同的品类都有可能比自己更具优势的竞争者，要渗透并在新领域立足还要表现优秀并不容易

B，第二个是，品类的竞争在于对核心体验的不断深度挖掘和优化，谁探索更合理谁获得用户的支持，功夫不到位已经很难脱颖而出

C，第三个是，特定品类的产品渗透都是有边界的，而边界的突破都是由品类中的革新产品发起的，原有用户适用人群范围的扩大可能比换个领域重新在高竞争压力下争取新用户，更有尝试价值

举几个超级公司的反面案例：

A，Mojang从Sandbox（Minecraft）拓展到CCG（Scrolls）并不理想

B，King从Puzzle（Candy Crush Saga）拓展到RPG（Hero和Rise of Tyrants）并不理想

C，Supercell从Strategy+Simulation（Clash of Clans）拓展到Puzzle（Spooky Pop）并不理想

D，Innogames从Strategy（Tribal Wars）拓展到RPG（Gates of Epica和Lost Survivor）并不理想

E，Goodgame Studios从Strategy（Empires：Four Kingdoms）拓展到RPG（Infernals Heroes of Hell）并不理想

F，Nordeus从Sports（Top Eleven）拓展到MOBA（Spellsouls Duel of Legends）并不理想

G，Halfbrick从Arcade（Fruit Ninja）拓展到Puzzle（Shadows Remain和Bears VS Arts）并不理想

每一个在特定品类里做得很好的公司，都有自己的看家本领傻大方资讯 http:///（理解市场，理解用户，理解运作模式），做得好肯定不只是运气好，而是适应性好。

只要这个品类的市场足够大。

那放弃自己擅长的，贸然进入新领域去竞争别人擅长的，如果还不能带来革新的体验，那成为炮灰的概率基本就是板上钉钉的事情

第三篇，关于重复踩坑的问题，实际上很多状况是进程中多维度博弈的结果。傻大方资讯 http:///

就是你明明知道你也不一定有能力或者有机会回避掉，吃一堑长一智经常只是理想状态，教训的累加有时候是没有意义的。

关于重复踩坑的问题，实际上很多状况是进程中多维度博弈的结果，就是你明明知道你也不一定有能力或者有机会回避掉。

吃一堑长一智经常只是理想状态，教训的累加有时候是没有意义的。

特别是刻意包装出来的抽象教训，这个我们以前有梳理过。

如果一个创业者在失败以后马上能总结反思出1，2，3，4，5，6，7…个惨痛教训教训。

那就意味着两种情况：

A，他实际上不清楚实际问题所在，所以揪出了很多可能不太致命的问题，当成关键所在：我正在反思，我正在成长，我正在从失败中崛起

B，他非常清楚问题的所在，但无能为力，然后眼睁睁等着错误结局的到来。毫无疑问，这种知道问题但找不出解决方案的事实，就是再重来一次也是注定要折戟的

不管他真实知道问题的所在，还是假装知道问题的所在，都有一个共同的指向：

在一个要死的局里，你没有能力为破局找到该有的解决方案，这就意味着失败展示了你的瓶颈，而不是失败破除了你的瓶颈。

所以：Failure still sucks，You should still try not to fail，当一个有解决方案的局中人，而不是看起来好厉害好睿智的马后炮

我们在电影《摔跤吧爸爸》有一段针对性的评论（稍微根据晚上的话题修正了一下）：

因为总结了经验，自我的失败突然就变得高尚起来了。

但再也没有比这更残酷的事情了：你注定失败了，可是你还有一颗给自己找各种伪装和借口的心，你还奢望着你用所谓的熟练掌握规避风险的经验重新上战场。

把它当决胜的筹码。

可是，下一次，事情再发生时，事情还是原来的事情，只是突然换了个马甲你就不认得了。

一样的刻舟求剑。

第四篇，以班超成名前的立志和受嘲讽，诸葛亮成名前的立志和受嘲讽为例谈小子安知壮士志哉。傻大方资讯 http:///

《后汉书-班梁列传》写班超成名前的立志和受嘲讽。

【大丈夫无它志略，犹当效傅介子、张骞立功异域，以取封侯，安能久事笔研间乎？左右皆笑之】。

情节几乎和《三国志-诸葛亮传》写诸葛亮成名前的立志和受嘲讽。

【亮躬耕陇亩，好为《梁父吟》。身高八尺，每自比于管仲、乐毅，时人莫之许也】。

几乎如出一辙。

最后是这句：超曰：“小子安知壮士志哉！”

第五篇，押注Strategy品类，是基于我们自己认知的市场逻辑：傻大方资讯 http:///

在资源，IP，Like/Clone轻易碾压一切的产品环境里，Strategy有非常深的Design护城河（特别是基于Social基础的Gameplay），还有机会以Design为核心重新架构一个博弈环境。

押注Strategy品类，是基于我们自己认知的市场逻辑：在资源，IP，Like/Clone轻易碾压一切的产品环境里，Strategy有非常深的Design护城河（特别是基于Social基础的Gameplay），还有机会以Design为核心重新架构一个博弈环境。

这几年Strategy市场紧随Supercell和MZ模式，我们早先分析美国市场Puzzle群取代Strategy群的头部位置就聊到的：老模式用腻了，就会出现投产比快速下滑的棘手问题。

这也是我们所认为的：Ａ，需要深度Design的地方，才有规避资源，IP和Clone碾压的生存空间 B，在一个模式相对陈旧，市场又特别大的地方，探索就会有超级动力。

我觉得，移动游戏已经完全进入到了做常规产品就是做无用功的阶段了。

第六篇，从Emotion（紧张感），Social（交互场）和System（压力场）谈我们做产品设计在处理用户在线时间的逻辑。傻大方资讯 http:///

今天张小龙的演讲对我来说大部分都是无效的，只有一条我特别喜欢：如何提升用户处理信息的高效率，而不是虚耗用户的投入时间。

这也是我们在游戏设计里所努力的方向：用户在线时，都有重要，关键，而且相对紧张的游戏进程要处理。

我们的意图是：游戏的进程节点因用户的行为而存在，而不是因为游戏的强制设定而存在。

我们希望用户在游戏进程里发现自己每一个行为的重要性，并且很清楚自己如果做得更好将带来更震撼的结果。

也就是用户在体验游戏时，是有意义而且紧张的，我们希望能从留存的角度，将用户关联起来：尊重用户的投入时间，让用户为了实现更大的目标而付费，而不是为了清除人为障碍而付费。

这也是我们为什么始终在强调：Emotion（紧张感），Social（交互场）和System（压力场）对我们做产品设计的重要性。

为了以上，我们确实摸索很久了，也特别期待未来有机会把它兑现出来。

第七篇，2017年美国游戏市场：发行于2017年的新游戏当下能够进入Grossing Top 100的只有11款傻大方资讯 http:///，且成分简单，要么是IP产品，要么是原竞争力产品的迭代版本。

2017年过去了，从今天的角度看2017年美国游戏市场就会发现：发行于2017年的新游戏当下能够进入Grossing Top 100的只有11款（主宰营收市场的仍然是老游戏，这也是我们之前聊的2017年是相对创造乏力的一年）

而这11款新的营收竞争力游戏成分也超级简单：傻大方资讯 http:///

A，IP产品五款，分别是MZ的Final Fantasy XV Ａ New Empire，Warner Bros的Game of Thrones Conquest，Nintendo的Fire Emblem Heroes，Glu的MLB Tap Sports Baseball 2017（授权）和Jamcity的Family Guy Freakin Mobile Game

B，在原竞争力产品基础上再迭代的产品五款，分别是：Playrix 的Homescapes，Peak Games的Toon Blast，Funplus的Guns of Glory，Scopely的New Yahtzee With Buddies和Product Madness的Cashman Casino（移植自Android，严格来说不算2017年新发行）

C，还有一款来自Survival Game的传统制作商Kefir，Last Day On Earth Survival，我们前几天聊过一个话题，就是：

在Wikipedia梳理的历史上PC Game的Best Selling列表前三名分别是：2017年BlueHole的Player Unknown‘s BattleGrounds，2011年Mojang的Minecraft和2011年Re Logic的Terraria

这三款卖得最好的PC游戏都有两个共同的标签：Survival Game和Adventure傻大方资讯 http:///

Survival也是今年最流行的游戏标签。傻大方资讯 http:///

所以，理论上2017留下的营收竞争力游戏只有三个关键词：IP，微迭代，Survival。傻大方资讯 http:///

今天刚和朋友聊的：市场的不确定性，让厂商都越发保守，而保守的策略严重下拉了游戏原本的创造力。

如果放到国内，这三个关键词可以进一步修正为：IP，微迭代，仿制。

第八篇，以Bottle Flip上架一年多的历史数据表现来反向解读跳一跳的成功更多来自于微信本身，而不在游戏本身。傻大方资讯 http:///

关于跳一跳的各种牵强神解读，我多说两句：

Ａ，原型Bottle Flip上架一年多了，在Ketchapp的爆款产品群里，欢乐跳瓶并不出彩（或者说相对一般）。

B，Bottle Flip同步上架中国市场，表现在Arcade游戏里都算非常惨淡的，仅有的一些下载也是得益于跳一跳上架时市场上流传的对欢乐跳瓶的抄袭才带去下载量的。

跳一跳能到目前的位置，不是因为游戏的各种神解读，而是微信在更新时的强推。

如果没有Bottle Flip在过去一年里的历史表现，怎么解读都可以，但Bottle Flip过去的表现一般还要神解读就不合理了。

第九篇，移动游戏已经进入了产品深耕阶段：基于个别产品的持续运营和基于同一个IP的多衍生产品的深度挖掘。

媒体在写乐元素，米哈游，G-bits，King…等现在申请和以前申请上市的公司时，都喜欢写一个自以为很犀利的角度：对个别产品过度依赖。

两个基本事实：

A，移动游戏进入了深耕阶段，类似开心消消乐，Monster Strike，Candy Crush Saga，Clash of Clans，Game of War Fire Age，梦幻西游手游版…都是数年保持在最头部的营收竞争力

关键词：很多年，营收，竞争力，头部傻大方资讯 http:///

不要总以为移动游戏都是割一波韭菜就跑的快餐。

B，市场竞争异常残酷，能依靠产品不断迭代演进连续成功的公司，都有自己的市场感觉，King的Candy Crush Saga衍生了系列成功作品，米哈游的崩坏学园衍生了系列成功作品，Supercell的Clash of Clans衍生了系列成功作品，MZ的Game of War衍生了系列成功作品，Rovio的Angry Birds衍生了系列成功作品…

这里首先要搞清楚的问题是：深度挖掘，并能连续成功，就不是所谓的单一依赖，总不能每次都四处出击才算不是单一依赖吧。

其实，从我的角度，我反倒很喜欢这种产品格局：

踏实做一款产品；

因为做好了这款产品；

迎来了不同的世界。

推荐以前的一条朋友圈。

昨晚花了点时间翻阅了很多上市公开财报，只为了给下面的几个判断找更现实的案例：在产品型行业，只要踏实做好一款匹配市场的产品，世界就会不一样了。

在不同阶段，我们会看到即使是上市公司，也同样经常靠一款产品角逐市场：

比如IGG，Lords Mobile撑起7成的营收，如果加上更老的产品Castle Clash就超过9成

Glu，Kim Kardashian Hollywood时代，经常撑起5成+的营收，而到Design Home则是4成+的营收

Boyaa，Texas Poker，经常撑起6成+的营收

King，Candy Crush Saga，经常撑起6成+的营收

至于Mixi的Monster Strike和Gungho的Puzzle & Dragon，经常都撑起各自9成+的营收

一家公司，数年Focus在一个IP以及衍生产品上，一款一款往前迭代，并做得很成功。

然后你冒出来指责：你们没有ABCDEFG齐头并进，你们有不可持续的风险？

第十篇，以Roblox，Minecraft和Pixel Gun 3D为例，谈像素游戏在这几年强劲的数据运营表现。傻大方资讯 http:///

一些Pixel像素游戏在风云变幻的移动游戏市场表现出来的：持续多年的全球下载和营收竞争力，真是让人震惊（不过这个领域，我真欣赏不来）。

Roblox，移动端2011.5上架，近6000万MAU，高峰期超过100万同时在线，年营收9亿人民币（？估算，不确定），内部个人开发者最高能年分成2000万人民币。

Minecraft，移动端2011.11上架，也是近6000万MAU，历史上跨平台贩售量仅次于Tetris（近2亿）的游戏，在卖给微软后第一年的销售表现：营收35亿人民币，利润8亿人民币（据2015年，财报）。

Pixel Gun 3D，移动端上架2013.5，近1亿全球下载量+近1000万MAU+近150万DAU，年营收1.5亿人民币（？估算，不确定）。

更关键的是这些四五年前上架的游戏，都还处在相对强劲的增量阶段…

本文整理自近期的朋友圈，欢迎探讨交流，郑金条，微信zhengjintiao

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