44年，他从10万做到4.7万亿！ >>>> 分享越多

全球代工之王

营收上万亿，世界500强排名高达31位。44年的时间，他从10万台币、做到了4.7万亿台币。

1974年、一个家境贫寒出身24岁年轻人，拿着10万台币结婚钱所创立的企业，之后成为了全球“代工之王”，2017年，它的营收规模是4.7万亿台币(约合1589亿美元、约1.0259万亿人民币)，同比增长8%。它就是著名的“世界代工之王”富士康！

几乎是在世人没有察觉的情况下，鸿海集团变成了中国最大的出口企业以及世界最大的电子产品合同生产商。市面上绝大多数你能见到的电子产品均出自这家企业。

巧的是，富士康与大陆同样最出类拔萃的民企华为于同一年成立，然而其2013年营业收入是华为的3.8倍；2015年世界500强排名富士康为31位，华为则是228位。它是凭借什么在40多年中，由一个只有十几个人的小作坊成长为世界工厂“代工之王”的呢？

鸿海精密集团，1974年成立，外文名Foxconn，创始人为郭台铭，总部位于台北。经营范围为电脑、通讯、消费性电子。2013年营业额达1320.76亿美元，2014年营业额达1390亿美元，世界500强排名31位鸿海集团是全球3C（电脑、通讯、消费性电子）代工领域规模最大、成长最快、评价最高的国际集团。2017年，富士康在世界500强排名中位列第27位，全年营业额达到1589亿美元。

鸿海集团是全球3C（电脑、通讯、消费性电子）代工领域规模最大、成长最快、评价最高的国际集团，集团旗下公司不仅於台湾、香港、伦敦等证券交易所挂牌交易，更囊括当前台湾最大的企业、捷克前三大出口商、大中华地区最大出口商、富比士及财富全球五百大企业，及全球3C代工服务领域龙头等头衔，是当之无愧的的世界“代工之王”。

坎坷创业

遭遇危机赔了精光、合伙人退出，差点倒闭

自己借钱把工厂顶下来

1974年，台湾某航运公司的年轻雇员郭台铭遇到了一个创业机会：一个朋友告诉他，自己认识的外商公司有一笔塑料零件订单，想找公司承接生产。家境贫寒的郭台铭想，有现成的订单，顺势办一个这样的厂，肯定赚钱。

此刻，郭台铭手里有20万元(台币)母亲给他结婚的钱。他把其中一半（10万台币）用于结婚，另一半（10万台币）用于创业，和几个朋友凑足资本30万元，雄心勃勃在台北县登记成立了"鸿海塑料企业有限公司"，招聘15名员工，挤在租来的70平方米厂房里工作。

不料公司刚一成立，就遭遇了全球第一次石油危机，原料价格大幅上扬，经济随之萧条，加上缺乏经验，一年后，30万元资金很快亏得精光，1975年，合伙的朋友决定撤退，原有股东逐一退出，但郭台铭不服气“用结婚钱办起来的公司”就此倒闭，又向岳父借了一笔钱，硬着头皮，独自把工厂顶了下来。

时值黑白电视机刚刚在台湾兴起，新鸿海的第一单业务是制造电视机选台的旋钮。时间紧任务急，鸿海却又无法生产模具。为准时交货，郭台铭不得不跑到大大小小的模具工厂，赔笑脸说好话，拜托模具师父帮忙赶工。

在家人的帮助下，一年后鸿海开始赢利。

创业初期，儿子喝粥饿的大哭

对于郭台铭长子郭守正而言，他的童年并不像其他企二代一样，一出生就含着金汤匙。郭守正年幼时，郭台铭还没有发家。忙着打拼的郭台铭很少有时间跟年幼的郭守正单独相处。有一回郭台铭难得回家时，听到儿子嚎啕大哭，遂质问发妻林淑如发生了什么事？妻子告诉他，儿子肚子饿了，你好久没有拿钱回家了。

郭台铭回忆说，那时他没有钱，忘了拿钱回家，林淑如也不肯讲出来，怕给他压力，就只好给儿子喝稀饭，小孩子吃不饱，所以半夜一直哭，他却都不知道，事后才跟林淑如说：“再怎么苦，也要买奶粉啊！”

赚到第一桶金后

没有买房置地，而是提升生产竞争力

而1977年，当郭台铭掘到人生的第一桶金时，他并未买房置地，而是从日本购买模具设备，建起了自己的模具厂。事实证明，郭台铭极有远见。“鸿海”陆续建立起来的电镀部门与冲压厂迅速拉开了与同行的距离，并在80年代个人电脑工业起飞中，以成熟的模具技术进入个人电脑连接器领域。

标准的工作狂

每天工作超过15个小时

如遇客户退货，甚至亲自带员工上门道歉

身为台湾首富，郭台铭相当低调。郭台铭有个“三不原则”，即不接受采访、不参加公开活动、不任意拍照，每年只在6月份，一年一度的股东大会上露一次面，为企业和媒体上课。

郭台铭常说，搞宣传没啥意思，鸿海靠的是苦干、实干、拼命地干。郭台铭自己就是一位工作狂，基本上每天都要工作15个小时以上，自创业以来没有休过3天以上的假。有时即使晚上刚下飞机，他也会马上赶到公司开会，而且一开就是 12个小时，好像永远都不知道疲倦。

急脾气的他，可以3天不睡觉把货赶出来，甚至直接冲到生产第一线，卷起袖子，操作机器。如果遇到客户退货，他除了生气骂人外，更会放下董事长的身份，亲自带着员工上门赔礼道歉。靠着这样的严格要求，郭台铭对鸿海的产品质量相当自信。有一次在演讲会上，为了显示鸿海的手机最好，郭台铭在讲台上连摔3次手机，然后请台下的好友试拨他的电话。老板如此努力，鸿海的员工也是丝毫不敢懈怠。

进入PC领域

1981年，IBM推出第一台个人电脑，郭台铭认准电脑未来有着广阔的市场前景，决定进入电脑相关领域。1983年，鸿海开发出电脑用连接器，使鸿海开始与电脑厂建立关系，也使鸿海进入PC领域。

这一年鸿海员工数扩大到300，资本从1982年的1600万增加到1983年的4600万。这一决定，成为鸿海发展的转折点，从此由一家营收无保证的小厂向着成为帝国迈出一大步。

做最好的“追随者”

耶鲁大学历史学家保罗·肯尼迪在其《大国的兴衰——1500～2000 年的经济变化和军事冲突》一书中谈到：新崛起的国家成为大国的途径并不是挑战现在大国的地位，而是追随大国，一旦大国衰落，追随者就会成为新的霸主。

这个原理同样适合现代社会经济，也适合企业，甚至适合个人的发展。而鸿海的创始人郭台铭深谙其道，并加以成功实践。

创立FoxConn品牌,联手美国巨头

1985年，创立FoxConn品牌。郭台铭毅然前往美国坐阵、开拓市场，最重要的一个目标，就是攻下康柏等公司的订单。第一次美国之行，订单不是很大，最大的收获是让鸿海决定舍弃代理商的方式，改找一位美国当地人做营销经理，自己开发市场和客户，迈出奠基国际市场的第一步。

开拓美国市场尽显铁人工作狂特色

每天只吃两个汉堡一天跑3个城市

郭台铭无法忘记自己第一次到美国去争取订单的经历。

那一次，客户没有马上谈生意，他只好在公路旁的一家小旅馆里等。没有事做，又舍不得花钱，只好哪里都不去，每天只吃一顿饭，每顿饭只吃两个汉堡。

郭台铭等了5天，终于见到了客户，但客户只给他5分钟：“这是一张产品的蓝图，你们先提交报价吧。”

而且郭台铭一直就是吃苦耐劳的典范。1989年郭台铭开始拓展美国业务时，请了一位美国经理，两个人可以轮流在高速公路上开车，通常是一早先去拜访当地一家公司；接着开车出发到下一个城市，通常下午可以抵达，继续拜访第二家公司；在傍晚结束前上路，在晚上十点前到达下一个城市，休息，隔天一早就开始再拜访当地公司。

就这样一天跑三个城市、拜访两家公司，两年下来，郭台铭常对朋友开玩笑说，“我连高速公路旁的美国知名连锁餐厅Denny"s的菜单都会背了。”这名美国经理不但当司机，也是郭台铭免费的英文老师，可见得郭台铭的精打细算。只是每次郭台铭回台湾，这名美国经理都要请一星期长假，郭台铭好奇地问他为什么，他回答：“每次和你出差，就会体力透支。”

就是在这“一天两个汉堡”的美国之行中，郭台铭完成了开拓美国市场的计划。“饿的人，脑筋特别清楚。”郭台铭意味深长地说。

投资大陆,深圳建厂

1988是对鸿海发展史上不能忘记的一年。这一年鸿海员工达到1000人，营业额达到10亿台币，并制定了第一个5年计划。更具战略性质举动的是鸿海在深圳投资建厂，虽然只是百十来人的小厂，但却为现如今富士康龙华基地打下基础，甚至为在大陆布局打下了基础。

成为“代工之王”

目前，鸿海在中国大陆从珠三角到长三角到环渤海、从西南到中南到东北建立了30余个科技工业园区、员工总数超过100万。

2012年进出口总额达2446亿美元，按海关统计，占中国大陆进出口总额的4.1%，2012年旗下15家公司入榜中国出口200强，综合排名第一。除亚洲外，鸿海的生产基地已遍布欧洲、南北美洲和大洋洲，成为世界上最重要的代工厂。

精准发展策略

构建超级产融结合整合供应链缔造优势

在整个运营链条中，富士康通过对商业时机的精准把握，借助一切条件，并通过构建一体化的超级供应链优势，成就了自己的代工之王传奇！

精准的企业发展策略

鸿海在郭台铭的带领下，在几个历史关键期，都做出了正确的选择，有着精准的企业发展战略。从早期把控了电视的发展机会，到预判电脑的发展机会，再到预判手机的发展趋势，每次都能提前布局，快行业对手一拍的情况下提前布局。

例如郭台铭早就预料到，手机代工厂的毛利率只会像个人电脑业一样，不断下滑到只剩5%。因此，郭台铭心中打了如意算盘是一支手机100美元，如果只拿到其中20美元的订单，从中赚到10美元，是不是比拿到80美元的组装订单，只赚5美元要好多了呢？这就是富士康成功的关键。

借助一切条件实现成本优势

以在大陆投资为例，在上世纪80年代末，郭台铭就决定在深圳成立广东深圳富士康精密组件厂。其后他又陆续投资建立了电镀部门与冲压厂，属于比较早进入内地市场的台企。比较把握了到内地市场初期为了拓展商业而推出的积极支持政策。

在改革开放初期国内在成本和政策上的比较优势，直接降低其产品的制造成本。很多地方的政府为了积极招商，除了为厂商整地铺路，还把“二免三减半”的优惠政策放宽为“五免五减半”，即前五年免税，后五年只交一半税。

如果十年之后还继续投资，可以继续享受“减半”优惠。这在台湾恐怕是很难想象的。低成本比较优势，是中国经济保持30年高速增长的重要原因，也是中国外贸长期保持高速增长和顺差格局的关键因素。富士康无疑是其中的受益者。

极强的价格优势

赤字接单,黑字出单

富士康号称“赤字接单黑字出货”，即以低于竞争对手的价格接受订单，通过制造、营销各个环节的努力，压缩和节省成本，仍以竞争性价格将货交给客户。报表出来，别人认为没有利润的，在富士康能做出盈利，还不是小数目。

同时，在国际客户的代工订单招标中，能够满足国际客户品质要求的外包厂商也就只有包括富士康在内的数家，为确保订单的规模与数量富士康不乏“赤字接单”，维持工业银行的高效运转，以规模与体量提升自己竞争力，掠夺其他企业生存空间，最大化聚集生产资源以反哺企业成长。

形成极强的整合供应链

所需材料、零件、软件都通过垂直整合内制

通过发展与收购，富士康形成了整个生产环节的整合供应链。

富士康代工所需要的零件几乎全都内制化，包括软件都能内制，同时并购“奇美通讯”以建立内制化软件研发与资讯流。垂直整合，连材料都自行生产，让富士康成为世界第一代工企业。

富士康超越了一般电子代工企业的经营范围，除了零件研发之外，研发重点向上游延伸，包括镜头等光学仪器的制造技术、汽车零件的制造技术、生产线的无人化技术，都是其未来内制化的重点。

交货速度快,有整套短期交货的供应链管理

关于速度这一点，富士康绝不会让客户失望。从接单到交货一气呵成，让客户抢得先机。尤其是消费性电子产品的生命周期短，能否攻占市场供货稳定的商品，取决于代工厂的交货速度。

在富士康的深圳工厂中，有报关人员长驻，使报关手续能够尽快办理，由于政府给予富士康报关上的方便，因此，富士康目前是中国出口额最高的企业。

一位勤俭的亿万富豪

早已在《福布斯》全球富豪榜榜上有名的郭台铭，一直恪守“赚大钱不炫耀个人财富”的理念。对于自己，郭台铭却显得有些抠门。郭台铭不穿名牌、不开名车、不注重打扮，走在路上，很难看出他是台湾首富。他的办公桌是由几张会议桌拼凑而成的，桌上除了一堆公文外，只有一个小闹钟和一对镀金的狮子。座椅原本是一把用了十几年的铁椅子，在医生的建议下，才换上了新椅子。但郭台铭坚持自掏腰包，不花公司一分钱。有人总结说，鸿海赚钱的秘诀就在一个“省”字。上班时间，公司走廊的灯间隔着亮，午餐时分，用餐者的办公室的灯一律熄灭。会议室的墙基本没什么装饰，地上用的也是最便宜的地毯。

郭台铭独特的领导力

郭台铭说，非效率的民主主义，不如合理的集权主义。这是富士康成功的秘诀所在。大家所熟知的军事化管理的另一方面，是为员工保有股息配额；轮班制与长时间工作的另一面，则是挖角与广征人才，这些亦刚亦柔的做法，都显现出郭台铭的领导力。

严格的军事化管理

郭台铭实行的是类似军事化的管理，每一个进入公司的基层员工，上岗前必须接受为期5天的基本训练，包括稍息立正和整队行进等。对于高层主管，郭台铭的要求更为严格。他随时向他们提问，如果答不上来，骂人的话立刻脱口而出，这些千万富翁们，照样要在会议桌前罚站。

郭台铭下达的命令，即使远在地球另一端，相关负责人也要在8小时内做出回应；没有时差的，则必须在15分钟内答复。另一方面，对待表现好的员工，郭台铭也相当慷慨。在2002年的年终庆祝会上，他拿出2.3亿元新台币犒赏先进，最高奖是价值2800万元的鸿海股票。每年，郭台铭还会为上百名主管安排最精密的核磁共振身体检查，一出手就是上千万。

敢用——把人才变将才

以2006年鸿海集团旗下最大的一块事业版图“富士康”控股公司为例，总经理戴丰树拥有东京帝国大学博士学位，并且在丰田汽车工作八年，当时有人就怀疑做车子的，能把手机做得好吗？但郭台铭认为，“车子的零件有两千多种，但手机只有两百多种，你说能不能做好？”果然，从欧洲关键零件到美国设厂，戴丰树一开始就参与手机的全球布局，五年间鸿海创造出来的营收大约是两千亿新台币，也是鸿海2006年成长最快速的部门。

从0到90分很容易，而从90到100分却很难，这是一般外界的看法，但是善用人才，却让鸿海可以从90分继续成长到200分、400分、800分。“相对于其它IT界领导人培养的是人才，郭台铭培养的是将才。”前戴尔亚太采购总经理方国健一语道破今天鸿海对于人才的重视和使用。

郭台铭常挂记的一句话，就是“千军易得，一将难求”，每次有人问起鸿海最大的挑战，郭台铭一定毫不犹豫地回答：“人才。人才的选拔和培育，是一个企业永恒的难题。”

在投资人才方面，郭台铭一向舍得花钱。以最早推动的“凤凰计划”为例，鸿海为了引进光通讯专家，公开在媒体上刊登年薪1000万的广告，外界看见郭台铭寻找人才的大手笔，也看见郭台铭做事的决心。

敢给——经理级年收入300万

郭台铭是个敢给的老板，鸿海集团的薪水加上员工配股，经理级主管的薪水加红利，一年约有近300万元的水平，副总经理级以上的年收入更是逼近千万元，是电子业福利最佳的公司之一。

业界称郭台铭是台湾电子业“最敢给”的老板，但他自己的办公室都相当简朴，郭台铭说：“我没有个人物质享受的兴趣，而为了提升企业的竞争力，在投资设备和人才方面，从不吝于花钱。”只要是世界上最先进的设备、最顶尖的人才，不管开价多少，郭台铭都会想办法购买。

像鸿海并购了奇美通讯之后，为了要留住前总经理等研发及营销专才，史无前例地发行了富士康国际控股“折价增资股”，简单地说，就是郭台铭让员工用折价现金增资，成为另一种技术入股的模式，员工拿出现金入股，让员工与公司荣辱与共。

从这个角度来看鸿海每年的尾牙活动，主要就是宣示“老板敢给”的决心，像2005年一个尾牙晚会上就送出包含股票及现金共4000多个奖项，总市值近四亿元。

郭台铭承认鸿海没有品牌，但人才、速度、成本、质量是鸿海品牌四大竞争利器，而其中人才是排第一位。

不过更重要的是，老板敢给，更敢要求员工。

“报告董事长，我出到欧洲的货出了问题，我要亲自去解决。”一名主管向郭台铭紧急通报，而郭台铭一方面点头赞许主管到第一线解决问题的决心，同时也明白告诉他：“机票钱你要自己出。”

这也说明了郭台铭赏罚分明的一面，“我发奖金的时侯，就是我裁人的时侯。”这是郭台铭留下另一句用人的名言，“因为有赏也有罚，总不能等公司开始赔钱的时侯，才开始裁员吧。”

敢花——花钱是为了公司进步

郭台铭从不吝啬把钱花在投资人才和添购先进设备上，他认为唯有长期投资和发展人才，才是台湾全球化布局成功的关键。“所以，外界说花钱是我的一种享受，还不如说花钱是我的一种追求，这就是我的哲学。”

在人才的培育方面，鸿海把眼光放远，在台北、美国、中国大陆都有“世干班”（世界干部训练班），为了将员工培养成国际化的人才，让他们去海外受训，为此花费上千万美元。

虽然外国公司也很敢给，也赏罚分明，但可能连西方管理学家都搞不懂，为什么有一群优秀的人才愿意为鸿海卖命，赚了钱之后还不停歇，让鸿海帝国可以越来越大。

关键在于“以身作则”的力量。郭台铭强调的“以身做则”不是事必躬亲，不是事事要管，而是身先士卒、一马当先。他要求员工不分层级，一起投入研究创新、挑战困难，这点和西方管理学强调的“分工授权”不太相同。

一位拜访过鸿海的人士就分享了他和鸿海干部吃饭时的经验。有一次他到郭台铭常去的餐厅吃饭，郭台铭说要去一下去办公室，却让大家从七点多等到九点，这段时间，没有人敢点菜动筷子。而公务缠身来迟的郭台铭，一看大家都没点菜，除了赶紧叫菜，郭台铭也会先起头夹菜吃，因为他知道自己一动，饥肠辘辘的大家才会开始吃，而郭台铭看大家开始动筷子，就放下筷子不吃了，和大家谈他的计划。但郭台铭也时时注意什么菜吃完了，叫厨房赶快再上菜，等大家都吃饱了，就会看到郭台铭把每盘剩下的菜，倒在碗里拌一拌，咕噜咕噜吃下去，这名人士说，“郭台铭帮干部张罗饭菜，但自己却吃剩的，干部看在眼里，人心就是这样被买走的。”

能用——不怕干部比自己强

鸿海公司唯才适用，不会强调谁是博士、谁是名校，在鸿海征才网站上就指出，只要投递履历，就有机会加入鸿海，“鸿海并非外传的非名校不用”。

郭台铭不像广达集团董事长林百里、华硕集团董事长施崇棠都是电机系工程师出身、名校毕业，资深业界人士指出，这样反而更能吸纳各方人才，不会因为工程师过于自信的个性而有所局限。

但这并不是说郭台铭没有自信，反而是面对逆境、困难，练就了郭台铭不达目标绝不放弃的一身霸气。

敢冲——冲关就能获得大报酬

郭台铭在打造鸿海帝国的过程中，遭遇过许多巨大的困难，但他认为在应付这些难关时，如果能有所突破，就能让自己得到了最大的报酬，拥有越来越多的实力。郭台铭旗下的八个事业体，计划在未来三年各自至少收购六家公司，除了版图的扩张，主要着眼于全球人才的收编。这也意味着未来三年，鸿海集团至少还会有48家公司加入，外界认为，这48家公司将是鸿海再造另一个“兆元奇迹”的关键。也是为了容纳各路人马，鸿海组建了23个所谓的“技术委员会”，事实上，鸿海很早就有这样的跨部门组织，只是现在层级拉得更高，由郭台铭亲自面试主管，让各种人才能充分发挥和交流。从20年前的100万新台币到1000亿，鸿海造就了第一批富豪；第1000亿到第5000亿，主要是以富士康为主，造就了第二批富豪；第5000亿到二兆将造就下一批富豪。

知人善用，郭台铭创造了鸿海传奇。

郭台铭：魔鬼与天使的三大经营之道

低价与节俭

郭台铭是一个商人，他清楚地知道商业的核心是什么。因此在一开始，他便将鸿海的核心竞争力建立在低价的定位上，在全球IT产业的制造逐渐向太平洋西岸转移的大趋势下，郭台铭的这一策略迅速为鸿海奠定了生存的基础。

在台湾IT界，郭台铭被称为：“Cost Down Terry”(低成本的泰瑞——郭台铭英文名)，之所以得此称号，是因为鸿海一直奉行节俭的公司文化。由于台湾从八十年代开始兴起的IT业狂潮，更多的是整个IT产业链中最末端的代工产业，这里没有品牌、没有核心技术研发，因此极易陷入同质竞争的境况，而“竞价”便是这种情况的最大特点。郭台铭清醒地认识到了这点，他认为在这样的情况下，谁有办法降低成本，谁就可以撑到最后。因此他从自己做起，倡导养成节俭习惯。这也是鸿海为什么往往能以比对手更低的价格参与竞争的原因。

得益于此，鸿海拥有了一种独特的“赤字接单、黑字出货”的能力。“赤字接单”顾名思义就是用低于竞争对手的价格接下订单，但是经由“制造”、“营销”等各环节的努力，压缩节省成本，用充满竞争力的价格顺利交货给客户，同时自己也能获利，从而最终达到“黑字出货”的目标。

速度与质量

但决定一家代工企业生存下去的基础，除了低价之外，还有两个要素同样必不可少，那便是速度与质量。从2001年开始，台湾的IT代工企业明显感觉到了一个改变：订单往往来得又快又急。在1998年时，从接单到出货，平均要花32.7天，到2001年时，电子业的周期缩短至19天。而台湾的电子大厂，从一开始就做到了“853”的境界：85%的产品在3天内出货，其后缩短到“985”（98%的出货在5天内完成），但现实是这样的过程还在不断缩减，甚至达到了不合理的地步。

在这种变化之下，鸿海通过自己独特的管理，不断接受住了各种考验。郭台铭一直很信奉思科首席执行官钱伯斯的名言：在这个世界上，没有大的打败小的，只有快的打败慢的！在郭台铭眼里，鸿海的竞争力，便在于对速度的掌握。索尼游戏机在和鸿海合作之前，开出两个条件：必须在45天内完成所有模具的设计；4周内生产100万台。结果鸿海提前两周完成订单，最终成为索尼游戏机最重要的供应商。而这样的例子也不断出现在戴尔、苹果等全球著名公司与鸿海的合作上。

在追求速度与效率的同时，鸿海最难能可贵之处是仍然能保证高的质量，这点上郭台铭一直是信心十足的。在一次演讲会上，郭台铭为了显示鸿海的手机最好，他在讲台上连摔3次手机，然后请台下的好友试拨他的电话，结果还能正常使用，这也成为鸿海最得全球著名品牌信任的地方——如果有一家公司，他同时具备了低价、快速、高质量的三重保证，那你不把订单交给他还能给谁呢？

原则与客户

低价与高效是郭台铭不变的追求，但他又拥有一些普通商人所没有的独特个性，比如他不追求额外的利润，他只坚持有原则的低价，而不是惟利是图。

这其中最显著的例子是鸿海在手机制造上的策略。1999年，手机成为IT行业里的热门产业，众多厂家都竟相追逐手机定单的制造，而那时的鸿海经过两年的快速成长，已俨然成为最大的代工厂之一。但郭台铭却指出：“只要手机的制造成本还在两百美元以上，我就不会碰手机。”郭台铭的理由很简单，高利润中肯定包含着高风险，而一家立志于长远发展的企业，绝不可以是一个机会主义者。但当手机后来越来越便宜，逐渐成为大众产品时，郭台铭却毅然向手机领域挺进，一举抢下了诺基亚和摩托罗拉的上千万只订单，把鸿海的低价优势发挥到极致。郭台铭说：“追求高利润的企业会遇到一个问题，高利润造成大家习惯作决策的质量不是那么仔细，而等到外在环境一改变，企业文化一直维持在高利润的心态，将来公司的整个文化都很难改变。”因此当台湾岛内还在不断进行产业整合的情况下，原先一大批生产利润很高的公司，反而不断被淘汰出局，而一直追求小步向前的鸿海却越活越大。

与此同时，鸿海又一直保持着从客户角度考虑战略的原则，在全球范围内布置它的超竞争平台。郭台铭的原则是，依托鸿海低价的“战车”，再加上全心全意为客户考虑的“战术”，与全球最强势的品牌合作。为此，郭台铭早在公司刚起步而争取康柏的订单时，便大举出手——他干脆在康柏总部旁边建了一个成型机厂，康柏只要有新设计，当天就能在鸿海的工厂里看到模型。这样做的最大回报是：十几年来，康柏一直是鸿海最稳定的合作伙伴之一。而到今天，郭台铭更在全球三大洲都建立了出货据点，他所打造的产业链里，可以做到让合作的客户没有任何的库存压力，假设惠普向鸿海订十万台电脑，惠普不需要库存和提供各种零件，因为鸿海造就把各种组装零件“模组化”，放在自己库房之中，马上组装，出货到客户指定地点。

有原则地低价，再加上全心全意为客户考虑，鸿海所到之处无往而不胜。

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