激活团队，要狠抓这3件事！企业的进阶或者说发展壮大是一个“人治

文丨黄文韬谏策咨询副总经理

企业的进阶或者说发展壮大是一个“人治”走向制度化的过程，制度化虽然说本身具有可复制性和裂变性，但是最好的管理制度总是随着企业一步一步发展的过程内生衍变出来，犹如私人定制般更加符合企业状态。而管理制度的完善和体系形成，就是在企业发展中，不断通过标准化、流程化规章制度的补充来解决内部管理、外部营销动作中的主要问题、进行形成的系统性管理制度。简单理解即是通过规范化动作解决问题的过程。制度化管理涵盖产销中的所有环节，比如采购、仓储、物流、生产、营销、财务、组织等等。营销策略是通过资源的整合，提供给目标消费者比竞品更加有价值的产品或者服务。不论是产品的管理、渠道的管理，都是通过企业营销组织来实现，如果说策略部门是企业的中枢大脑，那么营销组织就犹如企业的手和脚，是企业管理工作中，最为重要的一环。

一、理清责权利，给销售组织松绑。组织管理的难处在于既要要求组织人员按照标准化的工作要求去提升组织执行力、又要通过目标引导、激励体制等去激发组织人员客观能动性，进而实现营销目标。在组织管理体系中，首先要做到的即是完成营销组织框架的构建和岗位责、权、利的明确。对于众多的中小型白酒企业来说，组织管理的最大问题即是人治大于“法制”，区域性企业立足当地市场，内部组织的人事关系、外部经销商、终端，乃至团购公关的人脉网络相互纠葛，处理起来更加棘手，往往是这种实际的“营销需求”导致区域性企业更加难以跳出人治的管理习惯，成为一个长期发展和短期“需要”的悖论循环。要想跳出“人治”的怪圈，就要在日常管理工作中，形成“责、权、利”管理框架，需要完成什么样的营销工作、用什么资源去推动完成和完成后获得什么收益，用这样的管理逻辑去推动组织的升级。

1.“责”顾名思义是指一个岗位所要求的需要去完成的工作内容。是组织管理三要素中首先要明确的内容，也说明了营销目标的制定和动作分解优先于其他。制定对应的组织和岗位来匹配和推动营销目标实现，是管理制度走向成熟的一个标志。责任的分配覆盖三大具体内容，其一是对岗位职能和责任范围的明确。对于销售组织来说，岗位职责从低到高逐层赋予管理内容。具体以销售目标完成为主导、对渠道客户拜访、进销存数据统计、货物流向管控、产品促销和陈列达成、区域内品牌推广活动执行及竞品信息反馈等几大块面。其二是常规工作内容的执行标准。按日、周、月、季以及年度分别为周期单位，进一步对岗位工作内容进行细化，并按量化和质化两个方向明确出各项工作的考核指标。该处应综合区域市场实际发展阶段、网店开发数量、终端类型等对具体岗位量化指标进行调整。其三是建立目标推进、追踪和反馈的机制。在“目标牵引、过程控制、结果追踪”的原则下，对岗位工作内容的目标、进度和结果三项内容做可追踪、可溯源的推进流程，通过流程的系统性实现对营销活动推进进度的随时追踪和纠偏，而不是单纯的在结果出现后追责。

2.“权”可以理解为对应岗位的责任范围和权限。具体涉及财力/物力权限和管理范围两大内容。所有营销工作在给出市场目标后，必须配备对应组织及资源进行推进。那就自然而然涉及到对财力/物力的管理和组织/渠道权限问题。完善的核算流程、明确的审批权限能有效提高组织效率和资源效能。各级别岗位权限大小的设立同时要与市场推广方向、阶段性竞争格局相匹配，同时考虑监管和监控，以确保资源投入的有效性。

3.“利”则是指承当岗位职责对应可享受到的物质和非物质权益。也可细分为三个部分，其一是指常态考核下的薪资收入及非常态下的阶段性奖励、激励等等。其二是为使企业员工更好的完成岗位工作、通过提供必要的学习环境、培训机会等等，促使其职业技能、个人素养等某方面或全面得以提升，甚至是以企业本身作为平台为员工提供更大的提升空间、更广阔的人脉资源，都是员工非物质奖励的重要组成部分。其三则是在企业发展的平台上，为员工提供足够的职业晋升平台，以充分施展其个人能力。组织的金字塔型结构同时也与马斯诺需求理论相对应，其岗位级别越高、对于精神层面的需求也越高，岗位级别越低、对于物质追求越高。现今社会企业与员工处于双向选择状态，物质的需求随着社会发展趋弱，甚至于对工作环境的硬件配置、软性的工作氛围都提到了新的高度。从“人治”到“法制”，最后还是需要用“企业文化”来引导和培育员工共同意识形态，只有价值趋同，才能使团队“长治久安”。

二、建立服务监督体系，实现组织自运行。狭义的销售组织仅指销售部门，而在广义的概念中，能够使企业产品或服务给目标客户提供超过竞品价值的服务组织均可以称为销售组织。而从权利制衡角度和企业运营角度来说，销售组织内部可根据其功能分为策略制定和资源分配部门、销售执行和推进部门以及监督服务部门。三部门的设立采取“三权分立”原则，构成的内在逻辑是沿着企业人力/物力资源分配、使用和监督来进行组织构架，对应传统意义上的战略发展部、销售部和市场部。其中最为核心的部门、显而易见是战略发展部，要对一定时期内企业发展方向、发展速度和质量、发展关键节点和核心能力的重大选择、规划及策略。同时为实现中长期发展目标所做的短期战略实施路径中的目标制定和资源匹配规划。而在中小型企业中，战略发展部往往由企业的中高层人员甚至是“一把手”直接担当，这也就是中小型企业战略短板的原因所在——更加注重时效性和短期目标的实现。现代企业之间的竞争是多维竞争，战略目标的制定决定了企业资源分配的权重和方向，也使企业在长期发展中不迷失、不走偏。销售组织的执行力直接影响企业资源投入的时效性和产出比。这也是前文提到销售组织管理的难度所在。高效的执行组织能使企业资源精准、快速的到达所使用的环节、按照预期影响目标单元、推动短期战略目标的实现。那么监督服务部的功能就是保证资源按照预期投放、并对投放结果进行总结、评估。一方面为销售组织考核提供内容，另一方面为战略路径的后期推广工作提供修正依据。

三、跳出管理“大忌”，提升组织效力。作为一个企业的管理者，通过对组织构架的设计、岗位“责权利”的分配和核心工作的奖惩制度来建立符合企业发展战略的价值标准，是管理工作中的头等大事。在中小型企业中最常见的几种弊病，集中凸显了管理的短板所在。

第一即是“能人管理”。因为销售是第一位，所以销售组织的管理者往往是现有销售组织中、销售能力最强者，这种很强的个人销售能力实际上代表了整体销售组织的上限。但企业的管理并不仅仅是销售，作为管理者更加应该是制度的制定者、鞭策者，承担的是“造钟人”和“报时人”的角色。

第二是“奖惩滞后”问题。企业的发展犹如一架行使的马车，一旦出现方向偏差、执行问题，需要快速用“鞭子”将其拉回到既定轨道上。而在发展中起到积极作用和引导性影响力的人或事件时，需要快速激励。以期使组织上下更加清晰明确策略方向和价值取向。否则当企业发展遇见重大挫折时，不但失去回避、拯救的机会，甚至连走偏的原因、走偏的时间都找不到。

第三是“以人定岗”问题。这也许是企业管理进阶最明显的一个标示，从“以人定岗”到“以岗定人”，说明企业发展有了规划和目标，并制定了详细的实施路径，为了实现战略目标制定了与之匹配的组织策略。这是人力资源管理的提升，从“这个人能力很强、能给公司带来什么”到“企业需要什么样的人才”思想的转变。第四是“朝令夕改”问题，管理制度的不严谨、组织目标的不清晰、甚至组织内部信任缺失等等都会造成企业政令的反复问题。导致员工无法正常开展工作、总是容易被问题追着走，长此以往容易使员工对工作没有成就感、对企业失去信心，同时也凸显出企业对目标方向的不坚定。要想改变这种情况，要从组织目标下手，企业决策的过程应该是一个完整流程而不是通过个人喜好或者直觉来判断的，最简单的做法也就是从最基础的规章制度开始，做足充分的内部评估、外部调研。弹性的管理是必要的，只要目标方向确定，在风云突变的市场竞争中需要企业做出及时的调整来应当，保持与公司员工畅通的沟通机制，能使决策变动不显得突兀随意，也能有效避免造成信心危机和认知冲击。

作者介绍：黄文韬（微信xiayu719），谏策咨询副总经理。服务项目：四川沱牌酒业、山东肥城康王河酒业、山东广饶兵圣王酒业等。

文来源：酒业家（ID：jiuyejia360）

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