任正非40亿付给IBM咨询的背后故事订阅“北大纵横”

看官辛苦啦！傻大方小编知道你找“任正非40亿付给IBM咨询的背后故事”这篇文章很久了，是否有种踏破铁鞋无觅处，得来全不费功夫的感脚呢？健康摘要：又一家震惊互联网界的企业崛起！它让无数创业者可以年收入百万！它的市场前景是3万亿！

正文开始：

订阅“北大纵横”，与千位咨询师零距离

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虚心学习，是一个国家、一个民族、一个企业崛起和发展壮大的必经之路，也是唯一之路。

任正非斥资40亿学费向IBM虔诚拜师学艺，历时五年，这种胸怀、格局与意志力，在中国5000年历史中无疑是空前的，在世界经济发展史上也极为罕见，这也正是华为之所以登上世界通讯科技巅峰的关键因素。

既然管理是制约华为从中国小作坊向跨国公司演变的瓶颈问题，那就要选择一家世界级老师，虔诚地拜师学艺。

1997

年西方圣诞节前一周，任正非近距离地考察了休斯、朗讯和惠普

家世界级企业之后，将考察重点放在

IBM

这家最具美国特色的企业身上。虽然圣诞节前夕美国各大企业都已经放假了，但

IBM

包括

CEO

郭士纳在内的高层领导均照常上班，并真诚而系统地向任正非介绍了他们的管理内涵。

谁说大象不能跳舞？

IBM

作为一个以在街头卖打孔机起家的小作坊，经过

多年的艰苦奋斗，成为年度营收达

900

亿美元的行业巨无霸。由于长期处于“胜利”状态，机构臃肿、官僚主义盛行，以至于当个人电脑和网络技术兴起的时候，反应迟钝的

IBM

没能及时抓住转型机遇，使其赖以生存的大型机市场遭到毁灭性打击。

1992

年，

IBM

遭遇了有史以来最严峻的财政困难：销售收入停止增长，利润急剧下降，亏损高达

160

亿美元并濒临破产边缘，被美国媒体痛心地描述为“一只脚已经迈进了坟墓”。

1993

年年初，首位非

IBM

内部晋升的

CEO

郭士纳临危受命。他认真研究分析了

IBM

失败的原因之后，以强硬的手段废除了臃肿、庞大的“对人不对事”的官僚体制，建立了以绩效和流程标准为主导的决策机制；废除

IBM

已经僵化、落伍的企业文化，建立了“以客户为导向”的企业文化。同时，针对

IBM

技术强大但反应迟钝的顽疾，郭士纳大胆采用

IPD

（集成产品开发）的研发管理模式，从流程重整和产品重整两个方面来缩短产品上市时间并提高产品利润，并最终使

IBM

完成了由技术驱动向市场驱动的商业模式的转型。

历时

年励精图治的变革，在付出了

多亿美元行政费用并裁减了

万名员工的沉痛代价之后，

IBM

终于起死回生：

1997

年其股票市值增长了

倍，销售额达

750

亿美元，市值相当于前西德股市的总和，郭士纳重新创造了

IBM

辉煌的业绩并书写了现代企业神话。

世界级老师让任正非怦然心动

整整一天时间，从产品预研到项目管理、从生产流程到项目寿命终结的投资评审，

IBM

高层都做了极为详尽的介绍。为了强化任正非对

IPD

的认识，

IBM

副总裁送给他一本哈佛大学出版的关于研发管理的著作，后来他发现朗讯、惠普等美国著名企业也都实施这样的研发模式。

听了一天的管理介绍，任正非对

IBM

这样的大型公司的有效管理和快速反应有了新的了解，对华为本身存在的缺陷以及如何在扩张过程中解决管理不善、效率低下和浪费严重的问题有了新的认识，而对华为在未来的成长与发展过程中如何少走弯路，也有了新的启发和思路。

【任正非总裁在IBM总部听取汇报现场，左一为郭士纳】

尤其让任正非由衷敬佩的是，郭士纳作为

IBM

的灵魂人物，不仅具有罕见的坚强意志和变革的勇气，而且为人处世极端低调。在他担任

IBM

首席运营官的

年时间里，极少接受媒体的采访，也很少在公开场合抛头露面。正是这种务实精神，他才得以集中全部精力在

IBM

建立了世界一流的业务流程、高度透明的发展战略以及高绩效的企业文化，最终将

IBM

从死亡之谷带到了一个辉煌的巅峰。

这一切，让任正非怦然心动：华为要像

IBM

一样强大，不仅自己要以郭士纳为榜样，而且华为必须虔诚地拜

IBM

为师，不惜一切代价将其管理精髓移植到华为身上。这是华为成为“世界一流”企业的必经之路，也唯有如此，华为才能逐步走向规范化、职业化和国际化。

“企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡，只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。”

“我们只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。

IBM
是付出数十亿美元直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。”

圣诞节期间美国处处万家灯火，任正非一行却在硅谷的一家小旅馆里，点燃壁炉，三天没有出门，开了一个工作会议，消化了访问的笔记，整理出一厚叠简报准备带回国内传达。在这次内部会议上，任正非得出了上述结论。

40亿学费师从IBM

周伟焜

1947

年出生于香港。以严谨、务实、精干而深得郭士纳的赏识，自

1995

年

月起担任

IBM

大中华区董事长及首席执行官。

鉴于华为是

IBM

在中国的第一个管理咨询项目，树立样板点的意义重大，所以在报价问题上，深谙中国企业善于“拦腰砍”的谈判常规，周伟焜设计了二个报价方案。

商务谈判在晚餐后进行。周伟焜提出：根据

IBM

方面的推算，

位顾问按级别分为

类，每小时收取的费用分别为

300

美元、

500

美元和

680

美元，为期

年。也就是说，要完成这次管理变革，华为要投入

亿元人民币。

话音刚落，会场瞬间响起嘘声。一位副总裁心痛地对任正非悄声说，这相当于华为一年多的利润了，我们砍砍价吧。任正非反问道：“你砍了价，你能对项目的风险负责吗？”

所以对于周伟焜的报价，任正非只认真地问了一句：“你们有信心把项目做好吗？”

周伟焜沉思片刻后，回答了一个字：“能！”于是任正非当场拍板。

会谈结束已近深夜。由于时差关系，此时郭士纳正在美国IBM总部主持办公会议。周伟焜把电话打给郭士纳的秘书后，虽然几亿元人民币的差价对

IBM

来说只是杯水车薪，但任正非不还价的态度让郭士纳肃然起敬。沉默了一会，郭士纳只对秘书说了三个字：“好好教。”

方案确定后，任正非加速推动《华为基本法》出台并在外界宣布华为将成为世界一流的设备供应商之后，于

1998

年

月

日，他召集了由上百位副总裁和总监级干部参加的管理会议，宣布华为与

IBM

合作的“

策略与规划”项目正式启动，内容包括华为未来

～

年向世界级企业转型所需开展的

IPD

（集成产品开发）、

ISC

（集成供应链）、

系统重整、财务四统一等

个管理变革项目。

会上任正非宣布了以孙亚芳为总指挥、郭平任副组长的变革领导小组的成员名单，同时宣布了由研发、市场、生产、财务等富有经验的

300

多名业务骨干所组成的管理工程部的干部任命，全力以赴配合

IBM

顾问的各项工作。

1998

年华为尚在位于深圳南山区科发路科技园办公。会后，任正非亲自指示，把非常拥挤的华为总部腾出很多临海的房间，按照

IBM

风格进行布置并购买了新的办公家具，让顾问来到华为后感觉仍然在

IBM

，可谓宾至如归。

1998

年

月

日，随着第一期

多位金发碧眼的

IBM

顾问进驻华为，一场旷日持久的全面学习

IBM

的管理变革运动，徐徐拉开大幕。

【50位IBM老师抵达华为】

“美式”诊断触痛任正非

1995

年，华为斥资

1000

万元从美国和德国引进二套先进管理系统后，顾问们基本上都听从华为人的“指挥”，甚至华为人还能对他们的系统提出各种各样的“改进方法”和“优化意见”，当然最后以流程“七疮八孔”为代价而告终。但此次华为人发现：

IBM

顾问与以前的顾问截然不同，他们不仅趾高气扬，而且态度也非常强硬。

比如在进行访谈期间，顾问们一律要求华为干部讲英语，而且有时提问相关问题时，不让他们过多地问“为什么”，只允许他们回答“是”或“不是”。而为了挖掘第一手资料，

IBM

顾问甚至把大部分时间花在每天加班到深夜的研发人员身上，就加班问题的起源以及避免加班的种种可能性和可行性展开讨论和询证。经过半个多月的访谈，他们在纷繁复杂的华为发展脉络中整理出头绪和思路，并通过逆向思维，对华为的管理现状做出了全面的剖析和诊断。

1998

年

月

日，任正非率领数十位华为副总裁早早来到会场，会议室里座无虚席。

IBM

顾问站在台前，系统而细致地阐述了对华为管理问题的十大“美式”诊断：

当顾问第六条话音刚落，会场上立刻出现了一阵骚动。

虽然在此之前，任正非和其他华为高层都很清楚研发体系存在着问题，但又无法准确说出问题的症结所在。现在顾问们列举的问题十分尖锐，直接触及到了任正非的痛处，他的表情也变得越来越凝重。于是，他向顾问做了一个“

”型手势示意暂停，然后让秘书打电话把公司其他副总裁和总监级干部全部都叫到会场。上百名高层干部陆续到场后，由于人满为患，又不可能临时更换会场，任正非便示意大家把会议桌往前后左右移动，然后在中间地带腾出一片空地，让平时在华为呼风唤雨的高层干部们席地而坐。

做一个虔诚的好学生

尽管人数增加了一倍，但由于任正非正襟危坐、神情严肃，整个会场鸦雀无声。以至于在台上的翻译不小心解释错了顾问的一个英文单词，有位员工用很小的声音纠正了一下，结果被任正非用严厉的眼神制止。

十大诊断报告会结束后，在交流及答疑过程中，任正非和李一男曾提出质疑：为什么把华为定位成一个量产型公司，因为华为每年将销售额的

％投入研发，应该是一个创新型公司。顾问不仅没有做出解释，而是声色俱厉地反问：“请二位阐述一下，创新型公司的界定标准是什么？量产型公司与创新型公司的差别要素又是什么？”

经过翻译，顾问的“火药味”已经被淡化，但任正非还是从顾问的眼神和语气中感受到了异常。随着顾问对量产型公司和创新型公司的诠释，任正非不停地做着笔记，还不时地点头表示赞同。汇报会结束后，任正非庆幸地说：“这次请

IBM

当老师请对了。华为就是要请这种敢骂我们、敢跟我们叫板的顾问来做项目。”

任正非的这番话，不禁让高层干部们联想起不久前他接受

Hay

顾问的一次访谈时，也曾召集了数十位华为副总裁参加旁听。当时任正非落座后对

Hay

顾问韦小姐所说的第一句话，便让所有在座的人大为吃惊：

“我今天非常高兴地接受韦小姐的挑战，我愿意回答韦小姐提出的所有问题，很难有机会接受一个国际考官对我的考试，我希望我今天能及格，做一个好学生。”

显然，当时任正非的话外音是让在座的高层干部们感受一名学生应具有的认真、虚心的学习态度。而今天，他以同样的方式传递的是做一名学生所必须具备的虔诚。但是，让他意想不到的事情，还是接二连三地发生了······

来源：杨少龙专栏（ID：shangyepinglun）