缴了千万学费才学到的事！CEO：想解决问题，光坐在办公室是不行领导者

领导者，一定要离开办公室，走进工作现场，才能够做好管理。《史隆管理评论》（MIT Sloan Management Review）分享一位CEO的案例，告诉你待在办公室开药方，很可能投入大量的成本和资源，经营成效依然不见改善，那可是很令人惋惜的！

这个CEO叫做麦可，负责管理美国一间瓦楞纸箱制造公司，公司的主要业务是把木材原料处理成纸浆，再将纸浆压制、干燥成为大张纸板，最后透过黏合、切割、摺叠制作出瓦楞纸箱成品。虽然麦可和管理团队努力把关每台机具和每次精密操作，纸箱的制造流程却未如预期般有效率，常常因为搬运碰撞或切割不准而白白浪费纸张，损坏率高达18%，因此成为公司沉重的负担。

定义问题，才有办法解决真正的问题

为了避免居高不下的损坏率继续影响盈亏，麦可不是没有作为。他曾在2012年时大刀阔斧，投入400万美元（约1亿2千万新台币）添购新设备并加强教育训练。然而，砸重本的结果并未让麦可如愿以偿，纸张损坏率反而在2014年创下历年新高21.1%！这让领导团队相当挫败。

麦可不甘心白白缴了千万元学费。他思考后发现，经营团队虽然都知道纸张损坏率过高，却从来没花时间确认过真正的问题点为何，也没有成为彼此的共识。于是，他带领团队轮番讨论，最后将问题定义为：比同行业平均高出5%的损坏率，对财务状况及竞争力产生严重不良影响。

走进现场，看见影响甚巨的枝微末节

厘清要锁定的问题后，麦可决定带领经营团队走出办公室，到第一线工厂观察营运实况。一来到现场，麦可立刻就发现许多需要修正之处：纸张预设尺寸过大，导致切割后会浪费许多余纸、纸卷在搬运过程中经常遭机具毁损、许多机器没被正确校准等。

其中最值得注意的是，为了配合几年前当地发电不稳的情形，主要的瓦楞纸制造机每天中午都会安排停机。但是，明明供电问题早在前阵子获得解决，中午例行停机却未见喊停，不仅拖垮生产效率，也增加纸张与机器毁损的可能性。

麦可回到办公室后，立刻根据现场所见所闻提出数个改善做法。先是安排人力填平工厂地上的坑洞，避免搬运机具运行时颠簸而损坏纸张；制定并更新SOP（Standard Operating Procedure，标准作业程序），提升机具效率；同时交错安排第一线员工的用餐时间，确保有足够人力维持制造机在中午持续运转。

他原先预期，一连串改善行动能在60天内减少2个百分点的毁损率，替公司省下每年12万美元的支出，没想到，执行成果远超乎他的想象，第一个月就把纸张毁损率从21.1%降到15.45%，第二个月再降到14.7%，60天就省下超过50万美元，同时也带来减少加班费及能源使用等额外益处。

撰写此个案的麻省理工史隆管理学院（MIT Sloan School of Management）教授尼尔森．雷朋尼（Nelson Repenning）等人指出，从麦可的故事，可以带给管理者很大的启示：大部分的基层员工不了解生产成本损失的严重性，也不知道自己日常行为会如何造成损失；如果又都是经验老道的员工，对第一线工作非常熟练，很容易忽略许多细微的应变之道和适应调节，才会发生中午停机的事件。管理者唯有自己走进第一线现场，才有可能看到这些影响甚巨的枝微末节，也才有机会真正解决组织的各种问题。

延伸阅读：丰田主管的「口头禅管理学」：你去过现场了吗？

MT 《经理人月刊》编辑部整理 / 陈清称

看问题，不要仅凭听到的，要相信你看到的；改善，就是每天工作都要有变化；带人，就是示范、验收，加上追踪；不要录用追随者，要选领先者；用高两阶的位置看事情……

上述几句口头禅，是丰田汽车（Toyota）工作资历超过三、四十年的资深干部最常挂在嘴边的话，透过口耳相传的方式，将丰田生产方式（TPS，Toyota Production System）的思维传承给部属，而部属也可以从工作中学习、体验，细细咀嚼这些口头禅背后的意涵与Know-how，从上到下贯彻丰田式管理的精神。

《好主管要有口头禅》一书中，搜集了丰田汽车内部广为流传的31句口头禅，揭露丰田汽车不为人知的经验法则。透过这些口头禅，职场工作者也可藉机学习如何将丰田式管理运用于工作中。以下是丰田主管的头号口头禅，节录自《好主管要有口头禅》第一章：

「你去过现场了吗？」

丰田有「现场、现物、现实」三现主义。

实际到现场，透过现物，观察现实状况。换言之，就是实际到工作环境走一趟，运用实物思考，进而掌握最真实的状况。这个主义已渗透到丰田内部的每个角落，除了高阶干部自己身体力行之外，也会向下教导一般的员工。

「在丰田，主管常常会跑到现场观察，大家都乐此不疲，因为这才是真正的带头示范。」说这句话的人正是前丰田员工、现为OJT Solutions股份有限公司执行董事的海稻良光。

就连第六任社长（自1992～1999年）丰田章一郎（丰田创始人长子，现为丰田名誉会长）先生也是三现主义的提倡者之一。听说他参加董事会时，总是一脸愉悦地说：「你看过工厂了吗？我前几天去过了，那里的状况愈来愈好了。」

还没有去过的人，听到这句话的当下肯定非常尴尬，内心默想：「连社长都去过了，我居然还没去，真是太不像话了。马上去看看吧！」

管理的答案多半在现场

实地勘察不只是单纯去工厂看看而已，丰田章一郎还会用他那双锐利的眼睛到处检查。听说只要到现场走一趟，他马上就可以看出问题所在，或是哪个流程出了差错。

当他说完「你去过现场吗？」之后，一定会再补充一些自己的意见。例如，「那间工厂的情况真的是愈来愈上轨道了」、「关于○○，我有点担心，麻烦派人去查一下」，所提出的意见几乎都是一语中的。

看工厂，谁都会，但光是这么做，没有意义。章一郎每每到工厂走了几趟之后，就能对整体的情况、关键点，提出一套正确的判断基准。

1991至1994年，海稻良光曾外派到由GM（General Motors，美国通用汽车，旗下拥有雪佛兰、凯迪拉克等品牌）和丰田合资的NUMMI（NewUnited Motor Manufacturing, Inc.，新联合汽车制造公司）工作。当时的会长丰田英二（即丰田第五任社长，自1967～1982年）特地来视察。

老板一句「辛苦了」的威力，超乎想象**

丰田英二也是具体实现三现主义的经营者。回忆起这位强人，海稻表示：「这是NUMMI公司当时要推出新型车款的事了。那时英二先生和NUMMI的干部在员工餐厅吃饭，虽然他点的是牛排，可是吃的速度非常快，才两三下就解决了，然后马上起身说：『好了，到现场看看吧！』」

对他来说，观察第一线作业比吃饭更重要。即使GM的经营者，或是来自欧美的高层主管都还在优雅地用餐，但英二先生却没这么做，还率先跑去现场，和其他高层会谈。

「双方各派出董事参加NUMMI公司所举行的董事会。GM的人喜欢一边看厚厚的资料、一边讨论，可是丰田高层给人的感觉，却是想快点结束会议、早点去工厂。总之，他们就是想去看现场。」

丰田英二会在厂内四处走动，听完作业人员的说明之后，还会亲切地跟他们一一握手说：「真的辛苦你了。」「谢谢，谢谢你们这么努力。」

这种能令工作产生附加价值的观念很重要。

所以，丰田所有的干部非常勤于到现场走动，并且向每一位作业人员由衷说一句：「辛苦了。」

不管是谁，层级愈高的人愈爱跑现场，这种敬业的态度就是丰田一脉相传的DNA。

（本文摘录自《好主管要有口头禅》，大是文化出版）