如果领导忽视了员工的“小成就”，再高明的战略也不会成功在数字经济时代

《如果领导忽视了员工的“小成就”，再高明的战略也不会成功》，傻大方资讯编辑整理。我们不生产头条，我们只是社会头条新闻的搬运工！健康摘要：整个世界的巨变，肇始于一颗微尘的颤动

正文开始：

在数字经济时代，创造性工作的比例持续增加，知识型员工的自由度越来越大，公司与员工之间的关系趋势是联盟，而非长期以来的雇佣与被雇佣。

“员工越进步，企业越成功”。

那么，什么是影响知识型员工工作成效的关键因素？根据哈佛商学院特蕾莎?阿马

比

尔（Teresa M. Amabile）的长期研究，这一因素是内在工作心理（inner worklife）。内在工作心理由情感、驱动力以及感知三大要素组成；良好的工作心理能推动工作成效，持续获得的工作成效又能改善工作心理，这被称为“工作进展循环”（progress principle）。

阿马

比

尔教授与助手在对238名知识型员工、1.2万条工作日志进行研究后发现，在能够激发员工的情感（emotion）、驱动力（motivation）、感知（perception）的诸多因素里，最重要的是在有意义的工作中取得进展。人们越能频繁地体验到这种进展感，他们的创造性生产力就可能越强。无论是解决一个重大的科学难题，抑或只是开发高质量的产品，只要不断取得进展，不管进展的大小，都能在很大程度上影响人们的感受和表现。人类追求进步与成就，此乃天性使然，因而工作进展本身能产生驱动力；但是懂得这一点、并将其运用于员工激励的领导者并不多。随着90后在职场中的不断崛起，这一点将变得更为重要。

工作中的进展，能激发更多进展

阿比马尔教授在2011年即基于其研究成果，撰写了《小成就、大动力》

（《哈佛商业评论》中文版2011年6月刊）

，之前阿比马尔和助手进行了持续15年的工作心理研究

（详见《洞悉员工的工作心理》，《哈佛商业评论》中文版2007年11月刊）

。他们发现，在知识型工作领域中，人们内在的工作心理每天都会波动，有时甚至会剧烈波动（如碰到棘手的难题，或上司的不公正），而人们的表现也会随之变化。

工作心理不仅会影响员工当天的表现，有的还会影响第二天的表现。

阿比马尔发现工作中的进展和挫折对工作心理的三个方面都会产生影响。

当工作取得进展时，员工反映出更多积极的情感——他们不仅整体心态更为积极，而且表达出更多的高兴、热情以及自豪。而当工作遭遇失败时，他们的体验更多是沮丧、恐惧以及悲伤。

驱动力同样会受影响：在工作取得进展的日子里，人们会更多地感受到内在驱动力，这种动力源于对工作本身的兴趣，以及从工作中获得的乐趣。

而在工作上遭遇挫折的日子里，员工不仅内在驱动力很低，而且由于无法获得他人的认可，外部驱动力也随之降低。

感知也会出现相应的变化。

在有进展的日子里，员工对挑战的态度要积极得多，更倾向于认为团队同事之间相互支持，团队与主管之间互动积极，随之而来的常常是更为积极的感知、成就感、满足感、幸福感，甚至是狂喜。

阿比马尔注意到一位程序员在取得进展后记录的日志，典型地反映了这一点：“我终于解决了这个困扰我几近一个星期的程序错误。这对别人来说可能无所谓，但是在我平淡乏味的生活中，这件事足以令我兴奋不已。”

而当工作进展不顺时，人们对很多维度的感知都会变糟。他们会觉得工作中缺乏积极的挑战，感觉没有工作自由，缺少工作资源，并认为来自团队和上司的支持都有所下降。

提供催化剂和营养剂：推动进展

管理者如何才能确保员工积聚动力，甘愿投入，并享受乐趣？

提供催化剂（catalyst）和营养剂（nourisher）。

催化剂就是能为员工工作提供支持的行为，包括设立清晰的目标、容许自主性、提供充分的资源和时间、提供指导、允许犯错与失败、鼓励员工自由交流等。当人们意识到自己拥有清晰而有意义的目标、充足的资源、相互合作的同事等有利条件时，他们的情绪、力求卓越的动力以及对工作和组织的看法等都会立刻得到极大提振。

营养剂则是指对员工表示尊重和鼓励之类的行为，包括精神安慰、建立归属感等，以及鼓励员工之间的相互支持。对于管理者来说，构成催化剂和营养剂的行为其实并不神秘，基本都是一些常识，或顶多算是管理学的入门级知识，但常常被管理者抛诸脑后。即使是对员工关心较多的管理者，也未必能持续地提供催化剂和营养剂。

杜绝抑制剂和毒化剂

管理者还须注意的是，要尽量杜绝或减少抑制剂（inhibitor）与毒化剂（toxin）。抑制剂与催化剂相对立，指不为员工提供支持，甚至故意阻碍与干扰员工工作的行为。毒化剂与营养剂相对立，指缺少尊敬、打击士气、漠视他人情感、制造人际冲突等行为。

催化剂和抑制剂都对工作进展有影响，最终都会波及员工的工作心理。

催化剂和抑制剂针对工作，营养剂和毒化剂则针对员工本身；同挫折一样，抑制剂和毒化剂极少现身于工作心理良好的日子里。

成为推进小成就的模范领导者

在很多领导者看来，为下属提供稳步前进所需的资源，并让员工感到人性化的支持，远远不及制定战略以及启动新项目的工作更重要、更有成就感。但是诸多研究显示，

如果管理者忽视了在第一线执行战略的员工的感受，无论多高明的战略都不可能成功。

阿比马尔教授以一位化名为格雷厄姆的欧洲跨国公司高管为例，讲述了他领导公司的化学工程师小组，在开发一个可降解新聚合物开发项目中的四点过人之处：

需要指出的是，“小成就、大动力”在有意义的工作中更有效；不过，阿比马尔教授指出“有意义的工作”并非一定是什么重大壮举，

原则上，管理者并不需要刻意为下属的工作添加意义。

现代组织中的大多数工作对于员工来说都是有意义的。只要一项工作能够为员工所重视的事或人带来价值，那么即使这件工作的社会意义没那么重要，对员工来说仍然可以很有意义。

所谓有意义，可能就是为客户制造实用的优质产品，也可以是为同事提供帮助，抑或是提高生产流程效率以提升企业赢利。

1983年，当乔布斯劝说约翰·斯卡利（John Sculley，1983~1993年担任苹果公司CEO）放弃在百事可乐如日中天的事业、加盟苹果公司时，问了斯卡利这样一个问题：“你是愿意这辈子就留在这里卖糖水，还是希望有机会改变世界？”乔布斯的高明之处，就在于找到了一个强有力的心理武器：人类内心深处对从事有意义的事业的渴望——作为管理者，帮助员工找到有意义的工作、让员工从工作的不断进步中获得成就感，能够成就个人同时也成就公司。

王晓红｜编写

王晓红是《哈佛商业评论》中文版驻上海高级编辑。

《哈佛商业评论·领导力哲学》

王晓红xiaohongwang@hbrchina.org

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