互联网|穆胜:互联网时代组织能力建设的三大法则法则|穆胜|三大|建设|组织能力

作者|穆胜来源|穆胜事务所(ID:hrm-yun)
核心观点
在互联网时代，“组织能力建设”和“转型平台型组织”是同义词。平台型组织的组织能力更好检测。
互联网时代的组织能力建设应该遵循“AFB原则”——敏捷、柔性和重炮，最后一个原则可能是大多企业的误区。
落到组织能力的具体设计上，组织结构、激励机制和培养系统都应该遵循“AFB原则”，这类人力资源运作模式很大程度上颠覆了传统。
各位朋友，大家早上好。

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互联网时代，唯一不变的是变化。不确定性的增加让企业的成败不再过度依赖实体资源，而是更依赖虚拟的组织能力。组织能力让企业能够将实体资源上的优势变为胜势，在不进则退的激烈竞争环境中，其重要性不言而喻。
一
组织能力与平台型组织
实际上，在互联网时代谈“组织能力建设”和“转型平台型组织”是一个意思。我们的期待中，这个时代的企业应该拥有更轻、更快、更强的组织能力，要在需求侧灵敏感知用户需要，要在供给侧灵活组织资源满足这些需求，而这些状态只有平台型组织才能实现。
组织能力不是能人或老板的能力，而是组织层面的整体能力，是个人带不走的能力。在金字塔组织里，个人通过深入嵌入组织得到组织能力的赋能;而在平台型组织里，个人通过简单的连接就能得到组织能力的赋能。
所以，相对于金字塔组织，平台型组织的组织能力更好检验，因为这类组织很大程度上屏蔽了“人和组织不匹配”的理由。平台能否开放性地为个人赋能，让平凡人干非凡事，就是组织能力的最好体现。
不少企业在发展过程中，希望以平台赋能的方式来大量“孵化”分支机构、多元业态，这一扩就容易扩出问题。扩出去的机构能否成功更像是在开盲盒，万一市场有空间，而企业刚好有能人，事情就能成，反之则会铩羽而归。
这类证据的背后有两种可能:其一，企业还不是平台型组织，好的资源被锁死，无法赋能一线业务;其二，企业已经初步转型平台型组织，但本身缺乏好的资源(没有形成资源洼地)，无法实现赋能。现实中，大多企业是两类原因都有。
二
【 互联网|穆胜:互联网时代组织能力建设的三大法则】组织能力建设的三大法则
如果以平台型组织作为方向，企业打造组织能力需要遵循三大法则。或者说，组织能力有很多具体形态，而平台型组织所需要的组织能力是与众不同的。
我认为，这种组织能力应该具有三大特点——“AFB原则”:

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图1:组织能力建设的AFB原则
资料来源:穆胜企业管理咨询事务所
第一是敏捷(Agile)。即组织有迅速感知信息的能力，有感知才有行动，在这个时代里，快一步就是快十步。这里的感知不仅是指感知当前的信息，还有能够通过当前的信息洞见未来，要有对于终局的感知能力。如果企业动不起来，很大程度上是因为没有感知到行动的方向。
第二是柔性(Flexible)。即组织有颗粒化聚散的能力。所谓“颗粒”，即使组织单元的微观化，微观到极致就是以个体为单位进行聚散，甚至以个人的某项能力为单位进行聚散，这也就是我们提到的“无边界团队”或“斜杠青年”等。
如此一来，企业变得又小又大，“小”是“颗粒小”，“大”是聚合的“团队大”。这类企业不强调“堆人头”，而是强调在某一领域内迅速响应形成聚合优势。举例来说，一般企业是研产销各管一段，销售团队去打单，但另一些企业是研产销基于同一目标，一起去打单。这样一来，战争开始之前，后者就赢了，这就是聚合优势。所以，如果企业动不起来，很大程度上还可能是因为组织内部过于固化。
第三是重炮(Big Bang)。即形成沉淀的能力。这是很多企业都会存在的误区，大多企业认为建设平台型组织，应该是以“轻”为主，强调小团队作战。但我们应该知道，如果仅仅为前线配置小米加步枪，只可能小打小闹，是不可能打大仗，也不可能歼灭基地组织的。真正的平台型组织，一定有中后台的深厚沉淀，如研发在中后台的沉淀，让企业拥有在技术上的高地优势。
举例来说，穆胜事务所之所以能够频频对客户抛出人力资源效能研究的新内容，是因为我们有人力资源效能研究中心(HREC)这个中台，他们几乎把国内外的人力资源效能研究进展全部撸了一遍，国内外人力资源效能的标杆企业也被研究透了。我在前台讲的东西，基本和同行有2-3代的信息代差，不是一个层次的东西。我的云淡风轻背后，是有一个团队为我负重前行。