他发现客户买的不是箱子，而是保护食品和药品不受损坏的服务。于是他就跟客户沟通，基于客户每一个集装箱一年用的纸箱成本，包括库存成本、运营管理成本以及采购成本，给客户打了8折，并且签了5年的合同。
因为签下来很多客户，他就改造了纸箱的材料，成本大概增长了20%，但整个纸箱的生命周期增长了300%甚至更多，毛利大幅提升，而且更重要的是，锁定了客户5年的合同，最终他成为了美国最大的供应商。
再举一个例子。立邦工业油漆有一个很重要的客户是汽车生产商，这个市场巨大。他们卖的是油漆，然后别人建了一个喷漆的生产线去喷油漆，由于政府对环保要求很严格，喷漆完以后很多剩下的那部分需要做环保处理。
如果每一家汽车生产商都去做这件事情，会很麻烦，所以汽车公司就有一个需求，说能不能我把车开过来，你帮我把这辆车喷好颜色，按台收费，我不管油漆是哪家的。
立邦从一个卖油漆的到提供喷漆的服务，加上后续油漆的环保处理都能自己搞定，这是一个巨大的转型。尽管存在一些风险，但只要坚定不移的走，一开始看起来是亏钱的，但未来会赚大钱。因为你卖材料跟客户的粘性是比较弱的，他想换材料就换另外一家，但如果你提供的是喷漆的生产线，他离开你的可能性就变小很多。
利润模式的创新在中国依然有很大的发挥空间。所以卖产品的时候要追问一句，客户到底要的是什么?怎么把产品变成服务?至于这个服务是什么，需要自己去深入理解，去往前走一步。
记住以上5个驱动因素，再看一看自己对应的行业，未来有没有哪些驱动因素能带来一些机会。希望上述例子能帮助大家提高战略洞察的能力，从而抢占先机。
【 任正非|任正非:没有战略洞察能力，就会事倍功半!】编者按:本文转载自微信公众号:科学创业派(ID:kexuechuangye)，来源:高维学堂《业务领先战略》课堂，主讲:汪瀛

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