效率|劳务中介数字化的效率革命：服务驱动需求金矿|中心化|互联网化|商家们

#本文为人人都是产品经理《原创激励计划》出品。
如今几乎所有行业都在讨论或迈入数字化，劳务行业也一样，发展至今，为实现降本增效，劳务行业走向数字化也成为大势所趋，而如何切入并实现数字化，也成为不少亟待转型的劳务中介企业所需解决的一个问题。不妨来看看作者的解答。

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说到某个平台时，我们总是习惯先谈产品功能，往往会忽视最基本也最核心的本质，功能是依托在用户的需求之上，底层还承载着行业在不同发展阶段产生的微观变化。
去年写虎蛙从白领社交招聘产品切入到蓝领送工赛道，我们对于整个人力资源业态的思考与复盘分析。今天算是承上启下，在服务了数百家劳务公司客户后，我们团队无论是在用户需求的把控上，还是对于行业里推行数字化的进程，有了一些自己的主观判断，希望能够与同行者多多探讨交流。
一、行业数字化的前奏：本质是降本增效劳务业态的发展在我们国内经历了两个阶段，从早期的职介所到现在的劳务公司，变化的核心是稀缺资源的转换，从原来的买方市场向卖方市场发生迁移。
我们在看整个赛道纵向发展时，选择的服务标的是乙方（劳务公司）。从甲方（用工单位）的需求来衡量，它们需要一个角色来承担用工成本和用工风险。
从C端（蓝领劳动力）的需求来判断，蓝领工人不只是信息稀缺，同时还伴随信任服务稀缺，这也是为何蓝领求职招聘领域诞生不了网络招聘平台巨头的原因（58在传统服务人员的招聘上有一定优势，但无法代表全部蓝领人群）。
我们团队内部反复在提一个观点：不是其他行业在数字化，所以劳务行业也需要数字化，两者之间完全没有因果关系。如果行业需要实现数字化，一定是其中关键的角色劳务公司通过参与变革能够产生质的变化，比如经营管理过程中实现了降本增效，提升了利润或创造了新的社会价值等等。
所以，传统劳务中介实现业务数字化是个已经明确的大趋势，但一剂“药方”要有亮眼的“药引子”作为佐料，才能发挥它的功效。我们给出的解决方案是，五个关键角色串联劳务公司的所有业务流程，先把繁琐的业务标准化，然后从信息化再到数字化，不可操之过急。
二、个体变革的驱动力：经营管理职责的升级我们接触的劳务公司客户，无论大小，找我们倾诉的所有归纳起来无非三点：人难招，利润薄，工人难管。
产生任何结论都是有对比的，人比以前难招，利润比以前少了，工人也不像以前那么言听计从了。说明是以前是很容易的，现在变困难了，我们来帮忙分析下为何现在不像以前容易。
人难招，最常规的解释是人口红利下降（互联网的通词），我们来用行业的话把它拆细，讲清楚，说明白。
我们把国内蓝领劳动力总量比喻成一瓶400ml的水（对应近4亿的蓝领），新生的劳动力是增，老化的劳动力是减，从恒量流体角度而言，对于整瓶水变化影响不大（基数大，小样本影响弱），4亿的蓝领劳动力是相对没有明显减少的，毕竟没有哪个角色可以有能力创造劳动力。
总量变化不大，我们更应该关注的是蓝领劳动力的分流，这些原本去珠三角/长三角务工的人，现在留在家附近，中部产业转移是国家大战略，在家门口就可以拿到不低的工资，同时也有部分人去经营农特产品电商，这是为何我们在珠三角、长三角招人没有以前容易的核心原因。人少了，所以不管是公共流量平台还是地面摆摊招聘，都不太容易。
利润薄是因为招聘成本重，以前做劳务是利润看营收，现在是利润看成本。如果完全走工头送人的招聘交付模式，没有竞争力，公司经营自由长期被工头挟持，注定做不大，更赚不到钱。如果你连工人都没办法接触，谈何服务口碑。
工人难管的核心原因是劳务公司没有注重建立服务规范，我们作为人力资源从业者，需要为就业安置与稳岗提升输出价值，如果我们没有服务意识就无法形成服务口碑，流失率居高不下。
综上，推动劳务公司去改革的原因表面是招不到人，赚不到钱，本质的原因是劳务公司经营管理者的职责属性在发生变化，从原来单一线程的工作（谈厂签厂）到复杂多样化的并发工作（谈厂签厂、招人、内部管理与合规、品牌），暴露出经营能力不足的短板。
三、浪潮中的发展机会：私域流量&服务价值现在是做劳务最好的时间，同时也是做劳务最差的时间。