数据|营销数字化：一把手怎么推动数字化推动|马云|变革|数字化|营销

数据大牛，原阿里副总裁、数据委员会会长车品觉说：“无论是大公司还是小公司，我见过的几乎所有大数据成功例子都是‘一把手工程’，公司的管理层越了解数据的价值，大数据落地的成功概率就越高。”
一把手工程，这句话说多了，似乎已经无感了。什么事应该是一把手工程，一把手怎么推动一把手工程，学问大得很。
坊间传言，马云在阿里亲自抓什么，这一块就落后。可见，马云这个一把手不擅长抓具体落地。所以，一把手工程，不一定是一把手亲自下场干，或者亲自抓。
但是，阿里的很多大事，如从早期的B2B到C2C，再到B2C，以及阿里云，这些都是超级重要的大事，没有马云的重视、支持，又很难成功。
一把手是布局者，不一定是做事者。
一把手工程，意味着很重要。那么，重要到什么程度呢？我认为是“帝王变革”还是“宰相变革”的问题。
“宰相变革”失败，换个宰相；“帝王变革”失败，改朝换代。
企业的一把手工程，不应该太多。如果太多的话，只能说明组织体系有问题。
我们先梳理一下，一把手工程意味着什么？
一把手工程，到底是因为一把手这个位置重要，还是因为一把手个人能力突出，只有一把手亲自干才能干成？
有些企业，确实依赖一把手个人能力才能干成某些事，不过，这种企业通常做不大。
长期做不大的企业的通病是：老板是“孙悟空”，员工是“近卫军”。一把手很能干，什么都懂；员工很忠诚，但就是不能为老板分忧。
这种企业，不说也罢。
一把手工程，多数情况下是指一把手这个重要位置的重视和支持。即使换了个一把手，仍然是位置的重要。那么，一把手位置的重要体现在哪里呢？
一是一把手的思考重心。一把手的心思在哪里，哪里的工作就重要。嘴里说很重视，但只要一把手的心思不在，就是假重视。
二是一把手的资源配置。资源不仅是钱物，也包括人，以及工作优先权。资源流向哪里，哪里就重要。
三是一把手打通组织的重要。现代组织是职能组织，组织一旦形成，职能相对固化，每个组织就成为现有职能的捍卫者。新的职能出现，传统组织就会“排异”。打通组织，除了一把手，还真很难有第二人选。
四是一把手对终局目标的掌控。很多变革，一旦遇到障碍，就会得出“此路不通”的结论，回归原态，一把手的态度则可能是坚持“打通此路”。
一把手工程，首先是一把手的态度问题，其次才是方法问题。
数字化这个一把手工程，可能与别的一把手工程有点不同。
首先是不容易弄懂。搞不懂，就支持不到点子上。
在原有专业范围之内的弄懂，相对容易。但是，数字化的弄懂，对多数一把手，相当于开辟一个新专业。营销数字化，横跨商业与计算机专业，是综合学科。
营销数字化的专业门槛太高，入门不容易，是要下功夫的。
一把手工程，第一件事，就是把数字化搞明白。一把手不明白，部下明白了也没用。
在一家数字化做得很好的大企业，我听到一句话：谁是专家？我们老板才是真专家。因为听专家讲的多了，天天又在研究怎么落地，比一般专家懂的还多。
这正是数字化这个一把手工程不同于别的一把手工程之处。
没搞明白的重视，只是口头重视，不是真重视。
数字化怎么搞明白？
看书？刚开始可能看不懂。第一页就看不懂，太正常了。
找专家？刚开始可能找到伪专家。因为现在能落地的专家真不多。即便是真专家，多数是2C数字化的专家。BC一体化刚开始，还没有真专家呢。
参加论坛？论坛只是启蒙，感受氛围，离落地还有距离。
但是，这些事都得干。干多了，自然就懂了。
最近写了不少数字化的文章，很多人说没看懂。但我与老板们面对面地讲解，基本上都能懂。
与专家深度沟通，应该是一把手真正弄懂数字化的重要方法。
看书，与专家深度沟通，现场游学，把这些工作都做了，可能渐渐就明白了。
只要重视，就成立一个部门。这似乎是中国企业的惯例。
于是，企业的“数字办”成立了。据我了解，多数企业的“数字办”的处境是：“上不着天”（见不着领导），“下不着地”（没有销售部门配合）。
我们可以看看，数字化完成以后，营销组织的终局格局是什么？原来的销售部、市场部组织，最终会变成前台（销售部转型）、中台（销售部、市场部共同转型）和后台（市场部转型）。
但是，如果一开始就是前台、中台、后台，可能数字化转型没成功，原来的营销系统先乱了。