优衣库的新零售试验场( 三 ) 砺石导言：优衣库为服装业探

3
效率：背后的硬功夫
零售的本质是提升效率，早在1991年尚未进入中国市场前的优衣库就深知这个道理。迅销和其它品牌相比，在线下门店特别重视快速销货，当季产品打折速度比同类产品快，打折的力度也稍大。优衣库平均库存的周转天数是83.72天，比国内服企快一半以上。
文章插图
而今电商加持，优衣库希望进一步提升效率，并且把电商的贡献占比达到30% ，让消费者可以更便捷地购买。所以优衣库采取的是全渠道库存互通的模式，顾客不但可以在电子POP“优衣码”的技术支撑下，在线上任意渠道下单，前往门店自提、试穿以及退换货，还能够以线上渠道的优惠价格，获得实体店准确便捷的服务。
优衣库不但打通了线上线下的信息，甚至将实体店铺之间的信息也全部打通了。要实现“商品通”“服务通”“会员通” ，需要线上线下信息打通，看似简单的数字化操作，背后却涉及到复杂的业务流程。线下品牌几十年的管理系统很难迅速导入和切换。
目前整个服装行业线上线下仍然普遍处于割裂的状态。做O2O的服装品牌商，通常采用线上线下仓储、物流两套系统，两套人马的方式。因为线下是走大物流，线上更多依靠小物流。如果共享仓库，就涉及到货品调拨的问题，这需要非常强大的信息系统支持。鸿星尔克就曾经因为库存信息管理混乱，使得产销环节信息沟通不畅，延长了交易周期，并导致大量货物囤积。
文章插图
牵一发动全身，无论是信息系统还是管理系统，都需要时间和精力的投入。在员工KPI考核方面，比如：消费者在门店体验好却在线上购买，或线上看好后在门店试穿直接购买。那么，如何评价线上线下的岗位职能，不同店铺的责任权重又有何不同，如何去做KPI、怎么定绩效，这些都是管理问题，处理不好同样会出问题。美特斯邦威就曾因未能协调好渠道关系，引发线上、线下恶性竞争，导致渠道间鹬蚌相争。
“新零售”转型期间需要大量资金，合理的财务资源配置才是转型成功的关键。为了更好地解决这些问题，自2015年开始，优衣库就开始施行成本降低策略: 既不聘用身价昂贵的明星代言，也不盲目追逐综艺冠名。而是有效控制酌量性费用，通过新搭建的数字营销团队，在微信、微博、小红书等年轻人聚集的社交平台进行自媒体运营，为企业赢得更多的转型资金。但与此同时，美邦服饰却将大量资金花在冠名与服饰理念完全不同的综艺节目上，盲目地宣传未必能给品牌带来流量，反而导致企业陷于财务困境。
文章插图
美特斯邦威在新零售上并非毫无作为。它在杭州开设的5000多平米的O2O体验店，非常新颖。一二层卖男装，三四层卖女装，五层集合了咖啡、书吧、展品陈列、小花园等特色。无线网络全店覆盖，随处可见二维码，门店iPad也可供顾客随意浏览，打开App可查询店内最新促销活动，点击预约试衣，营业员就会现场拿衣服来给你试穿。店铺现场还设立了触摸屏，消费者可以选择给模特试穿衣服，查看搭配效果。但这场新零售更像一个“茧房”里的秀场，而没能将功夫真正做到线上和线下的全渠道中来。
从优衣库的新零售尝试分析不难看出，撑起它新零售尝试的，是从产品、价格、零售环境、供应链、技术研发、用户数据支撑等复杂的整体系统。这些环节彼此相依，环环相扣，缺一不可，任何细小的波动都可能牵一发动全身地让新零售的尝试功亏一篑。
文章插图
转型并非一蹴而就，优衣库也并非一片坦途。线上下单线下自提使用率其实并不高，因为中国的物流成本很低，且非常方便快捷，所以用户并不倾向这种方式。日本市场的增长乏力，欧美市场受阻，疫情危机后，中国市场成了挽救优衣库三年来首次业绩下滑的救命稻草。 11月14日，优衣库再度登上微博热搜，原来它“悄悄”涨价了，遭到网友们的纷纷吐槽， “倒不是买不起，而是感觉不值了” 。
2014、2015年就曾经悄然涨价近10%的优衣库，就曾经被市场遗弃过，柳井正直言“采取价格上调策略是错误的” 。 2016年之后，优衣库对产品进行了重新定价，而该降价计划覆盖全球，最大的下降幅度为30% 。而今，再次扬起的价格，还是触动了用户的神经，甚至担心它会成为下一个被大众遗弃的无印良品。而且涨价有可能对刚刚搭建的新零售供应链造成无法弥补的伤害。